《集中学习培训感悟》

集中学习培训感悟

5天的学习短暂而又紧张，5天后的学习及道路任重道远，现将我个人的学习体会和感受总结如下：

一、学习感受

一是坚定的理想信念是建设红旗渠的精神源泉，全心全意为人民是共产党员的初心。20世纪60年代林县人民在极其艰难的条件下，从太行山腰修建的“引漳入林”的水利工程红旗渠，全长1500公里、参与修建人数近10万、耗时近10年，被称之为“人工天河”。在当时特殊的时期（三年自然灾害）、资金缺乏、粮食不足、技术力量薄弱（全县水利技术人员28人，最高学历为中等技术学校毕业生）等历史条件和技术条件下，如此浩大的工程，如果没有坚定的理想信念、没有誓把山河重安排的决心，没有愚公移山的精神、没有像杨贵同志一样众多共产党员的全心全意为人民的初心，是无法建成红旗渠的。正是林县人民发扬“自力更生、艰苦创业、团结协作、无私奉献”的红旗渠精神，实现了这一丰功伟业。

二是提前谋划、及时总结、不断创新是建设红旗渠的技术保证。红旗渠以浊漳河为源，渠首位于山西省平顺县石城镇侯壁断下，总干渠长70.6公里，纵坡为1/8000，全部开凿在峰峦叠嶂的太行山腰。1959年10月林县35名技术人员和干部组成勘测队伍，携带水平仪和经纬仪等测量仪器先后开始总干渠选线测量、总干渠定线测量和三条干渠测量，直至1960年9月，中共林县县委发出《林县红旗渠测量工作方案》，要求将总干渠和3个干渠的曲线及大小建筑物位置定好，计算出施工土石方量和需投工数；前期充分的谋划及科学的规划、现场调研、实地踏勘为后续施工提供了龙头保障。然而在总干渠的施工过程中，由于对工程的艰巨性认识不足，认为大干3个月就能通水，开工后不久才发现，有的挖错了渠线，有的炸坏了渠底，工程质量、安全都没有保证，进度十分缓慢。1960年3月的盘阳战略性会议总结了全线开工的经验教训，调整为采取集中力量、打歼灭战、段段突击的方法，把水渠分两期工程来建，创造性地把马列主义和毛泽东思想与修渠的实际结合起来了，扭转了施工被动局面，缩短了开工战线，红旗渠总干渠由全线铺开施工调整为四期施工，在当时的技术条件下利用通水一段、验证一段，起到了控制坡度并极大地鼓舞了人心和斗志。在建设过程中，勤劳聪明、吃苦耐劳的林县人民自己生产石灰、自己制造工具、自己制造炸药、自创测量方法，不断创新，为工程进度和质量奠定了基础，提供资源和技术保证。

三是修炼内功、不断总结、及时调整、团结协作、无私奉献，是实现洛阳轨道交通可持续发展的根本要求。红旗渠的修建过程中的盘阳会议，及时总结了前期工作的不足，调整了工作方向。轨道交通的建设亦是如此：修炼内功、不断总结、及时调整就要求我们要及时总结一期建设过程中的经验教训，比如在前期手续方面，初步设计阶段的文物、环境监理、环境自主验收、水土保持监理和水土保持自主验收等都需要在开工前委托有资质的单位来承担，由于重视程度不够，经验不足，导致开工之后手续无法办理，影响了项目的整体验收；在工程实施过程中，有些计划制定不科学、不合理，未理清关键线路、控制性节点工程、重主体轻附属，由于管理界面不清，管理交叉现象严重，设计变更存在滞后等等还有很多值得思考和总结的问题。

“十四五”期间，将迎来项目建设的第二个高峰期，任务相当艰巨，意义也相当重大。2022年是第二期建设规划报批的关键之年，获批之后将开展新一轮的业主工作。在新线开建之前的休整期作为地铁建设运营管理的业主应该干什么，应该怎么干。结合“红旗渠精神”，个人认为集团公司全体干部职工应该团结协作、无私奉献，做好以下五点工作：一是集公司合力，首要做好安全质量管理、底线管理。深入学习国家涉及地铁方面的法律法规政策文件，不是简单地喊口号，怎么深入学，学得有成效，这是需要认真思考的，建议集公司合力完成业主手册，摘录出关于业主安全质量方面应该做的事，分解至部门职责中，全方位提升管理水平，提高管理效率。二是集公司合力，做好业主用户需求管理。设计人员和设计规范代表不了我们业主用户的需求，更代表不了最终使用者业主的需求，以“建、用、修”三结合为主线，充分发挥全公司的力量，提出建设期对安全、造价、工程实施等方面的需求，提出运营期安全、造价、工程实施等方面的需求，提出商业开发安全、造价、运营等方面的需求；需求管理分别从建筑（运营需求、开发需求）、结构（安质需求、建管需求、运营需求）、机电设备（运营需求、机电需求）和资金（造价需求、合约需求、财务需求）等四大类别着手，在设计工作开展之前，完成业主用户需求的制定。三是集公司合力，做好四条线的管理，控制综合造价。做好选址和用地预审线（总工办、开发、建管）、征地和拆迁线（总工办、开发、建管）、环评影响线（总工办、开发）和施工范围线（建管）等四条线的管理，确保界面清晰、职责分明，为规划报批、施工、运营提供清晰的技术管理界面，为方案稳定、控制造价和项目集团管控提供有力保障。四是集公司合力，做好工程手续报建流程。总结两线两枢纽经验，细化横向部门间对前期工程报批的需求，制定标准化的手续报建作业指导书。选址、规划、施工、验收前后置工作的一致性（涉及总工、安质、开发、建管、运营）、重点关注各批文（发改、规划、环评以及各专题）落实验收。五是集公司合力，做好制度建设。市级层面，积极沟通汇报政府，出台轨道交通项目建设管理规定、轨道交通可持续发展实施细则等方面的规章，从源头解决我市轨道交通规划、土地、开发、资金等方面的问题，推动tod开发和轨道交通可持续发展。公司层面，制度修订按照公司级、部门级和作业指导书进行三级管理，制度内容不仅仅是部门职责的翻版，更是可操作、可执行工作的依据；制度不能仅看页数，更要看精度，看可用性、好用性，最重要的关注点是管理接口界面和业务工作交叉点。以总工办的制度管理体系为例，主要包括：基本制度（勘察、建构筑物及管线调查、前期手续、设计接口管理、设计管理及变更管理、开发配套项目设计管理办法、考核管理、科研管理）、作业指导书（各阶段报批流程、装修设计管理流程、地保审批流程、联通口技术会签流程等）。

为期5天的学习，红旗渠精神“自力更生、艰苦创业、团结协作、无私奉献”这十六个字已深深刻入了我的脑海，作为一名共产党员，要把全心全意为人民服务的初心和使命始终放心头，保持清正廉洁的政治本色，在今后的工作和学习中，不断践行红旗渠精神，努力成为洛阳轨道交通可持续发展中一颗耐用的螺丝钉。