《人保个人事迹材料》

人保个人事迹材料

中国人寿保险股份有限公司**省**县支公司现有员工812名（包括股改后保留下来的原国寿职工9名，营销员803名）。几年来，支公司以振兴国寿事业为已任，从自觉创建学习型团队入手，坚持以人为本，开拓进取，创新工作。2005年被评为集团公司“先进基层党组织”和“创建学习型组织先进单位”，主要经济指标连续五年在**省国寿系统县（区）支公司中排名第一，成为中国人寿系统“西有甘肃酒泉，北有****”的先进典型。

一、打破身份界线形成团队优势

创建学习型组织，首先要以人为本，抓好队伍建设。在激烈的市场竞争中，作为国有寿险企业的一个基层公司，要生存，要发展，就必须打破传统的用人机制，打破身份界线，着眼事业发展的大局，树立能者上、平者让、庸者下的用人理念，不拘一格用人才，让一批有管理团队能力的员工脱颖而出，充分发挥其潜能，给他们搭建施展才华的舞台。

**全县有19个乡（镇）、225个行政村，总户数12.38万户，总人口45万人。其中，农村人口占86.5%，2005年gdp34亿元。从1999年至2002年，连续四年遭遇旱灾，大部分农作物绝收，县财政收入最少时仅为4000万元，农民人均收入不足千元，是辽西北贫困县之一。面对这一情况，要抓好营销队伍建设，大力发展个人寿险业务，就要比别的地区多付出，多动脑，走出一条自己的路。公司股份制改革前，由于历史形成的计划体制和用工制度，员工被分为正式工、临时工，工资福利和各种待遇差别很大，营销员地位低，没有归属感。2002年，党支部、经理室根据省、市公司关于股份制改造工作的具体部署，实现直、营销并轨，建立了团队营销一体化的销售体制，打破了身份界限，强化了全体员工的团队意识，形成了更强的团队竞争优势。

二、人本主义关怀夯实团队基础

奉献是一种精神，是一种对内涵价值的美好追求，也是团队凝聚力的基础。奉献看似付出，其实奉献也是双向辩证的。经理室一班人视营销人员为兄弟姐妹，营销人员把支公司当成温磬的家，公司上下兴起了助人为乐、爱司如家、无私奉献的新风尚。

几年来，经理室成员坚持每天早晨七点站在公司门口迎接营销人员上班，大家一踏进公司大门，领导一句“早晨好”诚恳热情的问候，温暖了心田，大家都从每天的“迎来送往”中受到激励和鼓舞。连续4个春节，经理室主要成员都坚持在大年初一到营销人员家里拜年，每个春节都走访60户以上，嘘寒问暖，送去公司的祝福和问候，同时，征求大家对公司发展和营销工作的意见和建议。营销人员展业奔波，中午来不及回家吃饭，经理室在公司开办了食堂，全年的各种培训都为营销人员免费提供午餐。营销职场面积紧张，经理室把35平米的办公室腾出一半（一个房间）做休息室，让大家歇歇脚，喘口气。细心的举动，显示出浓浓的情意。

俗话说“火车跑的快，全靠车头带”。一个团队发展的快与慢，关键在领导。县区支公司经理室，其实就是一个排头兵，只有在做业务上当好排头兵，营销人员才能信服。公司经理丁大明和副经理庞亚苏坚持做业务，亲自经营客户。在公司的业绩栏中、在全省营销人员业绩大排榜中，他们二人总是名列榜首。他们这么做不仅了解市场，还可以体查营销人员的疾苦，和他们同呼吸共命运。遇到难以说服的客户，营销人员找经理室帮忙，经理室成员每次都能陪访，使营销人员都能满载而归。无形之中，一个专业精通、公关能力强的团队经理形象在营销员心目中树立起来了。

几年来，经理室成员从工作实践中深刻地体会到，作为一个县支公司的领导班子，要创建学习型的团队，就要当好“四兵”，一是当好“士兵”，就是要身先士卒，身体力行；二是当好“勤务兵”，就是要为营销人员搞好服务和保障工作；三是当好“通信兵”，就是要不断沟通了解和掌握市场信息、团队信息、同业竞争信息；四是当好“执法兵”，就是要检查、督导、纪律严明。而作为经理室的一班之长，丁大明每天坚持学习2至3个小时，共记笔记20多本。经理室成员都有一种忧患意识，因为要给别人一碗水，自己就要有一桶水。领导的行动就是无声的命令，领导率先垂范，公司才会上下一心，共谋发展；领导身体力行，扎实苦干，公司才会正气盎然，一心一意干事业。

正因为打造了一支具有核心竞争力的团队，公司才取得了超凡的业绩：2004年实现保费收入4872万元，首年期交保费达到1331万元，意外险保费400多万元；2005年保费收入6401万元，是2000年的10倍，首年期交保费达到1682万元，意外险保费416万元；2006年实现总保费8010万元，其中新单期交保费突破2000万元，10年期以上的保费收入1297万元，占新单期缴业务比例的77.11%。首年期缴、10年期缴和风险型保费等三项总公司的考核指标，在**省以及中国人寿全国系统县级支公司排行榜中名列前茅。