《国有企业领导者核心能力评价结果运用的基本标度》

国有企业领导者核心能力评价结果运用的基本标度

所谓评价结果运用的基本标度，是指国有企业领导者核心能力评价结果运用时的度量标准。就是根据综合评价结果，按“特别胜任”、“胜任”、“基本胜任”、“基本不胜任”、“不胜任”等五个档次，确定结果运用的参照依据。

一、“特别胜任”运用标度

“特别胜任”是核心能力综合评价的最高档次，反映领导者的核心能力已达到很高水平。得到这一档次评价结果的领导者，实践中一般都是优秀经营管理人才。这样的领导者，综合素质好，工作能力强，业绩很突出，职工认同度高。其评价结果运用的参照标度应该是：

1.重点培养

综合评价结果为“特别胜任”者，按照前述的综合评价标准，其综合得分应在90（含90）分以上。一般来说，这些领导者不仅有思路，有魄力，善经营，会管理，勇于开拓创新，而且具备战略眼光，高瞻远瞩，适应潮流，审时度势，灵活应变，善于抓住各种稍纵即逝的发展机会，善于协调方方面面关系，善于发动群众和感召群众，自身形象好，具备了很强的核心能力，这些领导者要列为上一级领导岗位的重点后备人选进行培养。主管部门须制定具体的培养计划，有针对性地实施培养措施，如派送到知名培训机构进修深造，实行轮岗、兼职或交流锻炼。中小企业领导者可交流到大型企业任职，进行强化培养。

2.及时重用

综合评价为“特别胜任”者，如果12项能力要素综合得分均在“较强”及以上档次，同时，政治判断力、形势把握力、决策力、驾驭力、创造力、应变力和自省力等7项主要能力要素分值特别高，说明领导者核心能力发展比较均衡和全面，属于比较成熟、近期可起用的领导者人选。主管部门对这类领导者要及时果断地提拔任用，暂时没有空缺位置，可采取组织措施解决。

二、“胜任”运用标度

领导者管理实践表明，绝大部分领导者评价结果都在“胜任”这一档次，这是企业领导者队伍的主流。大部分领导者基本素质比较好，工作能力比较强，业

绩比较突出，自身形象良好，但不属于特别拔尖者，其评价结果运用的参照标度是：

1.留任现职

综合评价结果为“胜任”者，一般情况下，均可认定其核心能力已达到较高水平，能够较好地履行岗位职责，承担起相应的领导责任，原则上应继续留任现职。

2.交流培养

对综合评价结果为“胜任”，12项能力要素分值均在“较强”及以上档次，且政治判断力、形势把握力、自律力等3项能力要素得分特别高的领导者，行政正职可轮岗担任党群正职，行政副职可轮岗担任党群副职，党群副职可作为党群正职后备人选培养；12项能力要素分值均在“较强”及以上档次，且决策力、驾驭力、创造力和应变力等4项能力要素分值特别高的，党群正职可轮岗担任行政正职，党群副职可轮岗担任行政副职，行政正职可交流到新组建单位或重大工程项目任职，行政副职可作为行政正职后备人选培养，也可安排分管重点工程、外部市场开发或交流到更大规模企业任职。通过交流培养，尽快提升核心能力层次，向“特别胜任”发展，进入拔尖群体。

3.培训提高

综合评价结果在“胜任”档次，虽然总体具备了较强的核心能力，但仍旧存在发展失衡、有些核心能力指标或要素分值偏低的现象，对这类领导者，可根据“木桶理论”采取有针对性的培训措施，全面提高核心能力。尤其是综合评价刚达到“胜任”档次、12项能力要素中有1/3以上处于“一般”及以下水平的，应有计划地送到各级党校、管理学院等培训机构进行补缺培训。

三、“基本胜任”运用标度

“基本胜任”，严格意义上讲，属于虽具备一定核心能力，但核心能力不够全面，发展不均衡，综合素质一般，工作能力不强，总体业绩平平，给职工印象不深，只是基本满足岗位需要，总体介于胜任与不胜任之间。从爰护和培养领导者角度出发，对这类领导者应主要立足于帮扶，其评价结果运用参照标度是：

1.原则留任

综合评价为“基本胜任”，总体上具备一定核心能力，原则上可继续留任，但应具体分析各项能力指标和要素的评价情况。若各项能力指标和要素发展基本均衡，12项能力要素分值均在“一般”及以上档次，且政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素分值均比较高，可留任现职，但应给予诫勉。反之，则不应再留任现职。

2.带职观察

对综合评价为“基本胜任”，12项能力要素评价分值有4项及以上在“较弱”档次，且政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素平均分值只达到“一般”标准，一般要进行“黄牌警告”，诫勉谈话，甚至给予半年至一年带职观察期，限期改进不足，提高能力水平。观察期满经考核评价，达到“胜任”档次后可重新聘用，否则降职使用。

3.离岗培训

政治判断力、决策力、创造力和自省力等4项能力要素是核心能力中最核心的要素，是评价的重点，在12项能力要素中处于重要的地位，评价时权重系数也相对较高，若评价结果为“基本胜任”且这4项能力要素分值未达到“一般”档次者，年龄偏大可改任二线职务，年龄较轻的应离岗培训。培训结束后，经过试岗和考核评价，达到“胜任”档次的再正式聘用，否则应降职或免职。

四、“基本不胜任”运用标度

综合评价结果为“基木不胜任”，说明核心能力各要素基本处于“较弱”或“弱”的水平，即使个别要素得分值较高，也改变不了整体核心能力弱的判断。这部分企业领导者一般在班子中发挥作用不明显，能力弱、业绩差、威信低，属于后进分子，其评价结果运用参照标度是：

1.降职使用

综合评价得分在55—60分，若政治辨别力和自我提升力得分较高，有事业心和责任感，具有搞好工作的愿望，自身要求也比较严格，但就是能力弱，工作推不动、效率低、缺乏业绩，属于基本品德素质较好，但能力平庸者。对于这类领导者，应给予锻炼提高的机会，可让其到低一级领导岗位“回炉”，能力水平提高后，再行起用。

2.责令辞职

若综合评价得分在55分左右，已接近“不胜任”上限，说明已基本不能履行领导职责，更谈不上业绩和威信。对这类领导者，如果没有重大失职失误和违纪问题，可劝其主动辞职；不愿主动辞职的，则采取责令辞职。

3.调整免职

若综合评价结果为“基本不胜任”，而且定向评价考察中发现其政治辨别力或自我提升力存在这样或那样的问题，在职工群众中形象不好，说明其素质和能力都比较差。对这类领导者应予以调整免职，同时进行诫勉谈话，问题严重者给予组织处分。

五、“不胜任”运用标度

综合评价结果为“不胜任”，各项能力指标和要素评价分值均很低，说明该领导者核心能力明显偏弱，不具备履行岗位职责的基本条件。其评价结果运用的参考标度是：无特殊情况，一律淘汰出现职领导队伍，根据所长，安排一般性管理岗位或从事技术工作。

第二篇：定量评价法确定国有企业领导者核心能力[范文模版]定量评价法确定国有企业领导者核心能力

定量评价法是按照评价标准，在定性评价基础上，对国有企业领导者核心能力进行量化评价的方法，其优点是在有较为精确参照系的前提下进行评价，可减少评价者的主观倾向性和不确定性，评价结果相对真实、客观、合理。

一、考核评价准备

1.制定考核评价方案

考核评价方案的制定是搞好考核评价工作的基础和前提其内容主要包括：考核评价时间，考核评价对象，考核评价内容，考核评价形式，考核组人员组成，参与评价人员范围，相关准备工作等。

考核评价时间，一般根据企业领导者团队建设实际和领导者管理需要来确定，原则上提前一周发布考核评价预告。

考核评价对象，一般包括企业领导班子成员及后备领导者。必要时可以根据不同的考核评价目的，有选择地确定评价对象。

参与评价人员，通常由企业领导班子成员、企业中层领导者、职工代表等3个层次的人员组成；职工总数少于100人的单位，可以全体人员参加。参与评价人员的选择，既要体现广泛性，又要体现代表性；既要照顾不同群体之间的平衡，又要做到突出重点。总体上，要保证大多数了解领导者核心能力现状的人员直接参与评价工作。

考核评价形式，通常是集中召开考评大会，过于分散、集中难度大的企业也可以分片进行。

考核组组成，由上级组织人事部门选拔确定，以5至8人为宜，明确组长1名，副组长1名。

2.印制考核评价卡

对企业领导者核心能力进行定量评价，以打分形式取代传统的画勾画叉方式，因此统计工作的难度增加了。为了提高考核评价工作效率，增强评价统计结果的准确性，需运用计算机等工具，实现光电读卡统计。

考核评价工作实施前，组织人事部门必须按照《企业领导者核心能力评价标

准》要求，预先设计并印制考核评价卡。考核评价卡的内容包括两个方面：正面为参加评价人员类别，企业领导班子成员姓名及编号，评价标准（4项核心能力基本指标及基分，12项核心能力二级要素及基分，每个核心能力定性评价档次及对应的定量分值）；背面为企业领导者核心能力评价标准，以及填涂考核评价卡的具体要求和注意事项。

3.印制企业领导者基本情况表

为增强评价工作的针对性，便于评价工作的开展，需预先印制企业领导者基本情况表，给参与评份者提供基础材料。

基本情况主要包括。企业领导班子成员姓名及编号，担任领导职务名称，分管的主要工作，以及其他重要信息。考核评价卡上的企业领导者姓名、编号必须与企业领导者基本情况表完全一致。

二、考核评价实施

对企业领导者定量评价，主要通过召开有各个层次人员参加的评价大会进行。基本程序：

1.进行考核评价动员

由考核组负责人讲话动员，明确考核评价的目的、意义、方法、程序、时间安排及有关纪律要求，让大家消除顾虑，如实、客观地对待核心能力评价工作。

2.发放考核评价资料

评价资料一般包括考核评价卡、企业领导者述职报告、企业领导者基本情况表以及有关说明、要求等（含2b铅笔、橡皮）。资料发放由考评组统一负责，并在发放前清点参加评价人数，发完后清点发出卡数，以免多发或漏发造成评价工作失真。

3.介绍考核评价须知

考核组负责人或有关成员向参加评价人员介绍企业领导者核心能力标准、评价标准及考核评价方法，并讲解填涂考核评价卡的要求和注意事项。

具体填涂方法和要求如下：

●表头栏目

“单位”栏：一般印填参加评价人员所在企业名称的全称。“参加评价人员类别”栏：参加评价人员是企业领导班子成员的，将方框【1】

的数字涂黑；是

中层领导者的，将方框【2】

的数字涂黑；是职工代表的，将方框【3】

的数字涂黑。

“班子成员署名”栏。参加评价人员是企业领导班子成员的，在本栏后面填写自己的名字，并将“姓名编弓”后面对应的数字涂黑，此“姓名编号”必须与企业领导者基本情况表中的“姓名编号”一致。

●表内栏目：

“姓名编号”与企业领导者基本情况表中的“姓名编号”一致。4项核心能力指标的12项核心能力要素，每个核心能力要素设置了5个分值并在方框内用数字表示，分别与评价标准中相应核心能力要素定性评价的“强”、“较强”、“一般”、“较弱”、“弱”5个档次相对应。参加评价人员在给“姓名编号”对应的企业领导者定量评分时，必须在12项核心能力要素中的每项核心能力要素对应的5个分值中选择一个分值涂黑，多涂或少涂该评价卡将被视为废卡。

4.阅读考核评价资料

有关材料发放完后，应给予参加评价人员充分的时间详细阅读企业领导者核心能力标准、评价标准、考核评价方法，企业领导者述职报告，以及填涂考核评价卡的具体要求和注意事项；留出充足时间思考对企业领导者的评价、评分。具体时间根据材料数量特别是领导者述职报告的长度而定，一般为半小时左右。

5.选填考核评价数据

参加评价人员在认真阅读企业领导者基本情况表、企业领导者述职报告等资料基础上，对照企业领导者核心能力标准、评价标准，按照企业领导者考核评价的具体要求和注意事项，填写考核评价卡（需用2b铅笔填涂）。企业领导班子成员采取署名方式、其他谇价人员采取无记名方式。

6.回收考核评价卡

参加评价人员将填涂后的考核评价卡依次投入票箱，或由考核组指定专人收回后投入票箱。投卡后由考核组人员当场清点收回评价卡张数，连同参加评价人员数、发放评价卡张数一并报会议主持人，由主持人向参加评价人员报告。若收回数小于或等于发放数，评价有效；否则评价无效，需重新组织评价。

三、考核评价结果汇总

由于参加评价人员较多且评价指标大量增加，因而数据统计的工作量与传统

定性评价法相比要高出许多倍。为了提高统计效率和准确度，对评价结果的统计汇总工作，利用“企业领导者核心能力考核评价汇总软件”，采取光电阅读机自动读卡的方式进行。

其软件功能主要包括：

1.自动去除功能。自动去掉5%的最高分和5%的最低分。如果班子成员低于7人和职工代表人数少于100人，则不按5%折合计算，按分别去掉一个最高和一个最低分数统计。

2.自动加权功能。在根据企业领导班子成员、中层领导者和职工代表的评价情况分别统计得分，逐项统计出企业领导者4个核心能力指标及12项核心能力要素平均得分、综合得分及每个核心能力要素对应的5个档次得票等分值基础卜，把企业领导班子成员、中层领导者和职工代表的评价结果，分别以50%、40%和10%的比例进行加权，得出企业领导者4项核心能力指标及12项核心能力要素的平均得分、综合得分。

3.智能分析功能。根据综合得分情况，依据综合评价标准，进行智能化分析，自动生成既有糈确的数字和直观的核心能力线型分析图，又有适合日常阅读习惯和文档保存的文本型考评结果。

4.自动输出功能。按照设计，自动打印企业领导者核心能力考核评价统计表、企业领导者核心能力要素分值统计表、企业领导者核心能力线型分析图。

四、考核评价结果处理

企业领导者核心能力评价数据统计汇总后，一项重要的工作是对各项数据资料进行分析处理，从而为定向考核、现场测试、综合评价和结果运用等后续工作做好准备。

这是企业领导者核心能力评价的关键环节。

1.总体评价结果分析

第二，领导者核心能力是国有企业保持持续竞争优势的源头。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括企业能力，但能力理论认为，能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体所具有的能力。具有相似资源的企业，通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业能力的差异，是产生竞争优势的深层次因素。在领导者核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。隐藏在企业资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力，是企业竞争优势的深层来源。更进一步看，企业所有能力中最核心、最根本的部分，能够通过向外辐射作用于其他各种能力，影响着其

他能力的发挥和效果，这种起主导作用的能力就是核心能力。企业要获‘得和保持持久的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上均具竞争力。核心能力是企业竞争优势的源泉，核心产品是核心能力的物质载体，最终产品是核心能力的市场表现。

第三，领导者核心能力是国有企业长期改革发展实践积淀的结果。核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合过程。通过这一系列的有效积累与整合，使企业领导者具备独特的、持久的竞争力。领导学理论认为，隐藏在核心能力背后并决定核心能力的是领导者所掌握的知识。领导者桉心能力也表现为知识和经验，这些知识和经验通过不断的组织学习获取并得以更新。具体而言，一方面，领导者的创新决策，建立在对市场机会的把握和未来发展的预见基础上，目的是培育新的竞争优势；另一方面，领导者的创新决策，同时实现了对已有的竞争优势来源的破坏。从总体动态上看，由于众多创新决策的存在，已有的竞争优势源泉的不断被破坏，新的竞争优势源泉的不断出现，从而不断推进企业按市场规律的要求向前发展。