《关于国税局科长队伍建设的调研思考》

关于国税局科长队伍建设的调研思考

一、当前科（股）长队伍存在的主要问题

1、主动性不强，工作中存在依赖性。在税制改革前，原市区分局的税务所是集征、管、查为一体的全职能基层单位，既负责税收收入的组织工作，还承担着内部管理、文明创建、行风建设等行政工作，其办公地点也大都与分局职能部门分开，所长工作独立性、主动性相对较强。实行征、管、查三分离后，现行征管模式设立专业分局，撤销税务所，专业分局内设科（股）室，与原税务所相比，无论是行政执法权还是内部行政管理权都大大缩小。由于权力的上收、分解，办公地点的集中，科（股）长主观上缺乏以前开展工作的独立性，与县（市）区基层分局长相比，工作独挡一面的能力相对薄弱，主要依赖于分局来组织实施，本应由科（股）长抓跟踪、督办的工作，变得由内设职能部门（办公室、业务科）不时的跟、催、督，从而影响了工作的落实和效能的发挥。

2、作风不实，表率作用发挥不够。少数科（股）长工作大而化之，对上级布置的工作，照本宣科，既未把自己当作指挥员，又未把自己当作战斗员，只把自己当作“传话筒”，仅仅满足于下任务、传口令，不善于结合实际抓具体、抓落实、做表率。由于科（股）长在工作中不能亲自参与，带领群众干、干给群众看，表率作用发挥不够，造成对部门工作的实情不清，指导不够，措施不力，影响到群众积极性的发挥和各项工作落到实处。

3、力度不足，缺乏敢抓敢管的工作魄力。目前科（股）长都是通过竞争上岗走上领导岗位的，尽管是群众公认，德才兼备、业务较强的好同志，但由于他们中少数人年龄较轻，缺乏一定的资历阅历，因而在科内老同志居多、一些下属原本还是自己领导的现实面前，缺少大胆组织指挥的气魄，遇到矛盾和问题怕得罪人或管理起来缩手缩脚，考核起来不敢动真格，工作力度不够，制约了部门各项工作的有效开展。

4、思路不清，工作重点不突出。目前基层单位人少事多，税收任务重。面对繁重的工作任务和市局重点工作竞赛制的考核机制，少数科（股）长思路时有不清，对各项工作往往眉毛胡子一把抓，不善于结合实际，统筹性地科学安排工作，不能在工作中牵住“牛鼻子”，抓住主要问题和矛盾，造成工作重点抓不准、抓不住，未能很好地发挥重点带动和促进一般的作用，影响了管理水平和管理质量的提高。

5、创新不够，工作缺乏亮点。少数科（股）长对如何针对上级要求，结合本单位实际，创造性地开展工作，思考不深，研究不够。工作中往往凭经验办事，缺少时代的节拍，既没有新思路，又没有新举措，工作打不开局面，形成不了“亮点”，所取得的成效只是平平常常的“大路货”，出不了“精品”，迈不开步子，影响了基层部门争先创优目标的实现。

二、发挥科（股）长作用的实践

1、健全学习机制。随着信息化技术的日新月异和税收管理要求的日益精细化，各种新情况、新问题不断涌现，科（股）长面临知识储备不足的问题，需要定期对他们进行更新知识的专门培训，重点加强理论知识、领导艺术、管理科学等方面的培训和训练，帮助他们不断更新观念和理念，拓展综合知识面，进一步提高执政能力。同时，要通过相关激励措施，鼓励科（股）长积极参加专业等级考试、注册税务师和注册会计师“双师”考试，以及各类成人业余教育，在全市开展科（股）所长业务抽考和竞赛，通过加强学习提高他们的税收业务水平。

2、落实责任机制。市区分局要按照市局建立“目标引导、责任传递，考核激励”的竞争竞优机制的要求，进一步完善对部门的管理制度，对重点工作、难点工作和热点工作实现科长项目责任制，明确责任目标、责任要求，并与绩效考核相挂钩。通过强化一级对一级负责的层级管理，使市区科（股）长主动挑起肩上的重任，形成“凡职责范围内的事，都要高度负责地去落实；凡上级确定的重点工作，都要迎难而上求最佳”的责任意识，切实增强抓工作落实的使命感、责任感和事业心。

3、完善考核机制。要结合实际，建立健全对科（股）长的绩效考核机制。在指标的设定上，要坚持细化、量化、全面化的原则，既要包括反映个人基本素质、领导能力和实体性工作的个体指标，又要包括反映部门整体工作，如税收管理、廉政建设、税收服务、业务学习、争先创优等综合性指标；在分值的设定上，实行千分制或百分制，每项指标都要有定量分值和得分标准，特别是要结合上级局重点工作竞赛制的落实，加大对争先创优工作的加分力度；在考核的实施上，按月或按季考核，考核结果要与科（股）长月度或季度奖金挂钩、年度评先选优挂钩。