《航空公司安全目标控制的研究与改进》

航空公司安全目标控制的研究与改进

杜红兵钱峰

（中国民航大学安全科学与工程学院天津300300）

摘要：通过对航空公司安全目标控制现状的分析，得出了前馈控制中维修隐患查找不力，现场控制中员工自控和领导监督缺乏针对性、安全目标激励作用大打折扣、规章手册不利于查找，以及公司的反馈控制名存实亡等问题。并提出改进意见：针对维修隐患查找提出了新的查找机制；对员工安全指标排序，作为控制和监督的依据；引进目视管理，增强安全目标的激励作用；建议为维修员工提供能够快速查找相关手册项目的设备；使用滚动计划法制定安全计划，并借用其反馈框架，引入因果图查找产生偏差的原因。关键词：安全目标控制隐患权重目视管理滚动计划法

1引言

民航局每年初都会制定民航业本年度的行业安全目标，这些安全目标是对整个行业的最低安全要求。航空公司作为民航安全的主体，必须与当地的主管部门签署安全目标责任书，保证本公司全面实现民航局制定的年度行业安全目标。

安全目标管理是以企业的安全目标为出发点，将其层层分解，在安全目标分解的基础上，利用员工分到的子目标确立员工的安全责任，并以子目标的完成情况为依据对员工进行奖惩，从而调动员工的积极性和创造性，通过层层落实，层层保障，最终保证了公司安全目标的实现。它将公司的安全总目标分解到每个人，对每个员工日后工作行动提出了要求。但是不管目标分解的多完善，终归还要落实到日常工作中，只有针对日常工作进行监督、指导，并定期与目标进行对照，查找原因，才能保证目标的实现。因此，针对目前航空公司安全目标控制实施情况展开研究，发现其存在问题，并制定改进措施，对航空公司完成民航局强制的安全目标具有现实的意义。

2航空公司安全目标控制现状及问题

安全目标控制就是对员工的活动进行指导、监督，辨识出安全目标实施过程中的风险因素，判定偏离安全目标的程度，并在必要的时候及时采取矫正措施。针对安全目标的控制方法主要有前馈控制、现场控制和反馈控制三种类型[1]。

2.1航空公司安全目标前馈控制

前馈控制是指对未来可能出现的结果进行的预防性控制。它的工作重点并不是控制工作的结果，而是提前采取各种预防性措施。

航空公司为了保障安全运行，必须结合自身特点，制定出详尽周密的运行手册，作为企业安全运行的重要依据。这些规章手册不但对航空公司的管理机构及管理职责进行详细的规定，更具体到飞行、维修、运行控制和地勤服务等一线运作流程，并由公司运行标准部负责及时更新，是航空公司前馈控制的主要工具[2]。

航空公司各部门针对员工的业务培训和安全培训也是公司惯用的前馈控制手段，大多数航空公司对培训工作都给予了足够的关注，是安全目标控制中运行比较好的一环。在航空公司日常运行工作中潜藏着许多安全隐患，这些隐患在特定的条件下就可能导致不安全事件，对安全运行影响极大，因此，查找收集隐患也应是航空公司前馈控制工作中的一个重要内容。航空公司的隐患主要存在于飞行、维修、运行控制等生产部门的运行过程中，其中，飞行部是航空公司运行的核心，航空公司通过分析qar记载的飞行数据进行飞行品质监控，能够及时发现飞行过程中存在的隐患；运行控制中心是飞行活动的保障部门，高效的运行控制系统的使用使得该部门的流程变得更为简明；而维修部门工作较为繁琐复杂，维修过程中经常使用具有危险性的工具设备、化学药品，存在隐患数量多而且难以发掘的问题。民航局在规章中虽然明确提出要在航空公司开展隐患查找工作，但是规章中并没有提供具体的行动方案，这直接造成维修隐患查找效率不高，当务之急是针对该部门工作的特点，找出适合维修部门的隐患查找方法。

2.2航空公司安全目标现场控制

现场控制也称为实时控制，是指在活动或工作过程中进行的控制，以保证各项活动按既定的计划进行。航空公司飞行、维修和运行控制这三大生产部门的员工和公司许多管理人员的安全目标都着落在生产现场。但目前航空公司现场着重考虑成本、进度等方面的控制，对这些部门安全方面的控制一般依赖于员工遵章办事、自我控制，同时由上级领导和安全监察员通过监督、检查等手段来约束员工。而无论是员工的自控还是上级领导的监督活动都是“眉毛胡子一把抓”，不能有效的针对关键指标，不利于安全目标的实现。

在飞行、维修和运行控制这几个与安全直接相关的部门中，员工虽然都有自己的安全目标，可是由于员工日常所做工作与安全目标关系不够紧密，因此，无论是管理者还是一线员工，在日常工作中对安全目标都显得不够关注，使得安全目标的警示激励作用大打折扣。而这种警示激励作用是由与安全目标相关的奖惩措施产生的，贯穿于整个现场控制过程，正是刺激员工自我控制的关键。

在航空公司中存在这种违章现象，这种违章并不是员工故意不遵章，也并非现场环境问题，实在是由于目前规章太多，查阅困难造成的。民航规章细致繁杂，基本对每个操作工序都有规定，在有限的工作时间内不可能就每一个细节翻书查册，这就难免会造成失误。这一点在机务维修中更为明显。航空公司维修手册都有成百上千页，员工遇到的第一个问题是手册太多太厚，不方便携带；另一个问题是维修工作时间紧迫，若因为维修工作耽误航班正点，维修人员要受到相应处罚，所以即使带着手册，由于查阅不便，也没时间逐条对照，出现违章现象就在所难免了。

2.3航空公司安全目标反馈控制

反馈控制亦称事后控制，是在一个时期的活动结束以后，对本期的运作情况及其结果进行总结，并依据总结出的结论进行调整。航空公司各运行部门定期开展工作讲评，对这一段时间本部门安全、效率等方面的得失进行总结。这种针对日常安全工作的反馈控制手段，在各个公司都有专门人员进行检查，运行效果相对较好。

在安全目标实施过程中，持有安全目标的管理者和员工都应该针对自己安全目标的实施情况适当地调整自己的活动。但在航空公司中，很多人认为只要把绩效考核这关做好，安全目标理所当然的就会得到好的控制，这导致在安全目标分解后很少有反馈控制的活动，安全目标的完成情况只被用于绩效考核。

3航空公司安全目标控制改进方法

3.1安全目标前馈控制改进措施

航空公司安全目标前馈控制存在的主要问题是隐患查找没有确定的方法，本论文针对机务维修工作提出建立合理的维修隐患查找机制。

首先，将维修现场隐患的查找工作落实到一线维修员工身上。

一线维修员工对维修工作最为熟悉，只要经过简单的安全培训就可以在工作中轻易地找出隐患。一线员工在发现维修工作中的隐患后，报本部门主管；主管确认隐患属实后，制定出合理的整改计划，并将隐患具体情况及整改计划报安监部审批，如果隐患与其余部门工作相关，则请安监部出面协调，由相关部门共同制定整改计划；安监部依据计划对整改情况实施检查。为了保障此过程的落实，航空公司必须作出如下规定，并将此写入公司奖惩规定：（1）发现隐患的员工，在终期安全绩效考核时，有针对性地给予加分；

（2）主管在确认隐患后，必须报告安监部，若发现有瞒报行为，对当事人进行严厉处罚；

（3）若安监部发现维修部门尚未查找出的隐患，在终期安全绩效考核时，有针对性地对部门主管扣分。

第二，定期聘请专家对与维修相关的手册、规章等进行研究，找出其中的隐患。

维修工作的隐患大多潜藏在手册等文件规定好的流程中，然而，还有一种可能，就是规定程序的手册本身存在问题。一线维修员工的理论知识不足，很难发现这个层面的隐患，这就需要对总局规章要求和运行流程精熟，且有很高安全素质的专家对这些手册进行审查，发现其潜藏的问题。具体间隔多长时间审查一次，由企业根据自身情况决定。

第三，由公司安监部对飞行数据和维修记录等与维修工作相关的常变信息进行研究，查找其中存在的隐患。

航空公司日常运行中会产生许多显示目前维修工作情况的信息，通过对这些信息的分析，就可以过滤出潜藏其中的危险源。这些信息变动频繁，对查找人员安全素质的要求相对低些，一般航空公司安监部既可胜任。

3.2安全目标现场控制改进措施

3.2.1确定安全指标权重

每个员工的安全目标都是由一系列指标构成的，这些指标轻重有别，对企业的贡献有大有小，因此对那些影响大的重要指标要重点控制。为此，必须确定出员工安全目标中各指标的权重，作为自我控制的依据。确定权重的方法可以选择专家打分法或层次分析法等。

领导安全目标的完成情况通常与自己下属的安全目标完成情况息息相关，为了保证自己的安全绩效，领导必须对下属进行监督。但是人的精力有限，不可能同时对多个人进行全方位的高效监督，为了保证监督的质量，可以依据20/80原则，对下属权重最高的20％指标进行监督。

3.2.2利用目视管理警示员工

在日常运行中，安全目标的警示激励效果常常打折扣，这是因为安全虽与生产息息相关，但是安全目标跟员工之间的关系不如生产作业计划等来的明显，容易被忽视。因此，需要不断从旁提醒警示，使员工意识到安全目标的存在，可借助目视管理解决些问题。

目视管理是通过多种显示工具，将生产现场中的各种信息明示出来。一方面利于现场管理人员的监督、检查，另一方面能够督促和激发作业人员自我控制，确保生产顺利进行[3]。实施目视管理时，由公司统一印发安全目标看板，各员工将看板放在自己工作场所的醒目位置，如：管理人员和签派员可将其放在办公桌上，维修人员可将其贴在工具箱上。具体位置由持同种看板的人员讨论决定，以提醒员工，且不影响日常工作为标准。一旦看板位置确定，必须以标准的形式定下来，避免乱挂看板，产生混淆。员工将自己的安全目标及实施计划等填写在看板上，并负责更新自己计划的实施情况。上级领导负责监督下级安全目标看板的摆放位置及计划更新情况。

在进行目视管理时还可以将自己部门相关的规章制度以看板的形式挂在部门显眼的地方，一则利于员工熟悉规章，二来也能起到警示作用。

另外，前面提到过危险源整改，许多危险源是因为物品自身的危险性，还有些危险源则是由于工作时容易造成疏漏。针对这两种危险源的整改，目视管理可以大展身手。比如：机务维修中使用的某些化学物品具有易燃性，为防火种，可在存放这些物品的仓库用红色底板写上“严禁烟火”等警示话语。再如：飞机停稳后，维修人员先要用轮挡将起落架固定住，之后必须给该机机长一个信号，报告轮挡固定完毕，机长才能松开刹车。但在实际运行中，经常有维修人员忘记报告，因此而造成的差错时有发生。针对这种失误，可在轮挡上用醒目的标签写上“挡后报告”，做提醒用，那么此危险源便很难再作怪了。

3.2.3为机务员工提供便于存储查询的电子设备

针对维修规章太多，不利于携带查询的问题，建议航空公司为一线机务维修人员提供能够存储手册文件的微型电子设备，方便员工携带和搜索资料。如：psp、手提电脑等。

公司必须对这些设备进行严格管理，不允许在这些设备上存储与手册文件无关的东西，专机专用，由维修部门主管进行监督。员工每天工作前，到主管处签名凭工作卡领取，工作完成后交回主管，由主管签名查收。

在航空公司运行过程中，规章太少，就不能保证运行的安全，而规章太多，又造成执行困难，同样会影响安全。这种矛盾不只存在于民航业，在医疗、化工等行业同样面临这样的问题。一般来说，行业发展的越是成熟，其规章也就越多，而上述的矛盾也就越突出。许多专家学者都致力于在规章和运行之间找出一个能使效果最优化的平衡点，但到目前为止，仍无切实可行的方法。本文针对航空公司机务维修人员遇到的问题所提出的方法，也仅仅是稍解燃眉之急。要想从根本上解决问题，还有待学术界的进一步研究。

3.3航空公司安全目标反馈控制改进措施

3.3.1制定安全目标实施计划

由于安全目标实施过程中变化太多，因此员工需要制定自己安全目标的实施计划，在每个计划期结束后，依据分期计划目标与实际完成情况的差异分析出产生差异的原因，从而促进全年目标更好的完成。本文推荐用滚动计划法制定安全目标实施计划。

滚动计划法是指把工作计划划分为若干个执行期，将近期计划内容制定得详细具体，而远期计划可以制定得较为粗略笼统。当近期计划的执行期结束后，根据实际执行情况和环境的变化对以后各期计划内容进行适当的修改和调整，并将下一个执行期上升为近期计划[4]。滚动计划法侧重于对未来计划的修改，本文引用此法，主要是借助其已有的反馈框架，因此，除了侧重对未来计划的修改，还侧重于偏差原因的发现，滚动计划法中虽然也提出针对产生的差异查找原因，但并没有提出具体的方法，故必须在滚动计划法的基础上引入因果图，对造成偏差的原因展开调查。

3.3.2查找偏差原因

计划的实施情况与计划目标之间经常存在偏差，通常情况下，这些偏差有一个合理的波动范围，只有对超出此波动范围的偏差的研究才是有意义的。这里可以选取前几期安全目标实施计划的实际数据作为样本，用样本中各指标的实际数据计算出标准差，作为衡量此指标偏差正常与否的范围[5]。

对超出波动范围的偏差展开调查，以该偏差为结果，利用因果图查找造成此偏差的各种原因。对不利于安全目标的因素进行整改，将发现的积极因素进一步保持下去。根据处理的结果，对后面的计划进行相应调整。

4总结

航空公司的安全目标控制贯穿于航空公司运行的始末，是安全目标管理中跨度最长的环节，这种长期性使得安全目标控制在运行过程中容易被忽略，从而造成各种不利于目标控制的因素，本文针对前馈控制中维修工作隐患查找不力，现场控制中员工自控和领导监督缺乏针对性、安全目标激励作用大打折扣、规章太多执行困难，以及公司的反馈控制缺失等问题提出了改进意见：针对维修隐患查找建立了新的查找机制；利用层次分析法计算安全指标权重，作为控制和监督的依据；引进目视管理，增强安全目标的激励作用；使用滚动计划法制定安全计划，并利用因果图查找产生偏差的原因。但由于笔者知识水平有限，对于规章太多执行困难的问题只给出了一个权宜的方法，想要从根本上解决此问题还有赖于笔者的进一步研究。

参考文献

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[4]杨传华.如何制定工作计划[m].北京：北京大学出版社，2003.132-135.yangchuan-hua.howtopreparetheworkplan[m].beijing：beijinguniversitypress，2003.132-135.[5]李晓春，曾瑶.质量管理学[m].北京：北京邮电大学出版社，2006.104-109.lixiao-chun，zengyao.qualitymanagement[m].beijing：beijinguniversityofpostsandtelecommunicationspress，2006.104-109.

thestudyandimprovementofcontrolinairlinesafetytarget

duhong-bing，qianfeng（safetyscienceandengineeringcollege，civilaviationuniversityofchina，tianjin300300）abstract：throughtheanalysisofthecontrolofsafetytargetinairline，andfoundsomeproblems.feed-forwardcontrol：poorworkinfindinghiddendangerofaircraftmaintenance.scenecontrol：self-controlandsupervisioncouldn’tfocusthemoreimportanttarget;theincentiveeffectivenessofsafetytargetreduced;rulesandregulationsweretoomuch.aswellasthefeedbackcontrolofthecompanydidn’texist.sosomesuggestsandimprovementsaregiven：findanewmechanismforthemaintenancedanger;sortthesesafetytargets，asthebasisforthecontrolandsupervision;usevisualmanagement，tostrengthentheincentiveeffectivenessofsafetytarget;recommendsomeusefulequipmenttomaintenancestafftoacceleratethesearchspeed;introducerollingplanmethodtodevelopsafetyplans，anduseitsfeedbackframework，withthehelpofacausalmaptofindthecausesofdeviations.keywords：controlofsafetytarget;hiddendanger;visualmanagement;rollingplanmethod

作者简介

杜红兵（1967），男，江苏盐城人，现为中国民航大学安全科学与工程学院研究生，（tel）13512406314，（e-mail）qianfeng50@163.com

第二篇：公司治理与内部控制研究公司治理与内部控制研究

摘要。内部控制是指在特定的组织内部为执行国家方针政策及本组织经营决策，实现既定目标，维护资产完整，保证财务收支合法性、合规性和会计信息真实性、正确性以及保障经济运作的效益性而进行的驾驭和支配。内部控制制度最先以一种“内部牵制制度”的形式在美国的企业出现。他是将一项由一人实施容易出现差错的经济业务，同时交给两位或两位以上的人员实施，客观上造成实施人之间的一种相互牵制关系，从而预防所实施的经济业务可能发生的差错。科学的设置公司治理方针政策对优化理财行为、实现公司治理的良性循环具有重要的意义。

关键词：公司治理;以岗选人;文化底蕴;内部控制

中图分类号：f23文献标识码：a文章编号：1672-3198（2011）19-0189-01

为促进企业长期发展战略，优化治理结构，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，企业应当明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

1人力资源的设置

企业在确定职权与岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。企业应当根据人力资源能力要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。企业选聘高级管理人员和聘用中层及以下员工，应当切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。企业选聘人员应当实行岗位回避制度。

企业应当建立和完善人力资源激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，一次作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据，确保员工队伍处于持续优化状态。企业应当设立安全管理部门和安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作。企业应当贯彻预防为主的原则，采用多种形式增强员工安全意识，重视岗位培训，对于特殊岗位实行资格认证制度并加强生产设备的经常性维护管理，即时排除安全隐患。

企业应当依法保护员工的合法权益，贯彻人力资源政策，保护员工依法享有劳动权和履行劳动义务，保护工作岗位相对稳定，积极促进充分就业，切实履行社会责任。企业应当建立高级管理人员与员工的正常增长机制，切实保持合理水平，维护社会公平，即时办理员工社会保险，足额缴纳社会保险费，保障员工依法享受社会保险待遇。

2产品质量和售后服务

企业应当根据国家和行业相关产品质量的要求，从事生产经营活动，切实提高产品质量和服务水平，努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，最大限度的满足消费者的要求，对社会和公众负责，接受社会监督，承担社会责任。企业应当加强产品售后服务，最大限度的降低或消除产品缺陷。企业应当妥善处理消费者提出的投诉和建议，切实保护消费者的合法权益。企业应当重视国家产业结构相关政策，特别关注产业结构调整的发展要求，加快高新技术开发和传统产业改造，切实转变发展方式，实现低投入、低消耗、低排放和高效率。

3企业文化

企业应当具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业文化品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。企业应当发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。企业文化建设应当融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，规范员工行为方式，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。

4科研发展

企业应当根据实际需要，结合研发计划，提出研究项目立项申请，开展可行性研究。企业应当加强对研究过程的管理，合理配备专业人员，严格落实岗位责任制，确保研究过程高效、可控。企业应当及时跟踪检查研究项目进展情况，评估各阶段研究成果，提供足够的经费支持，确保项目按期、保质完成，有效规避研究失败风险。企业对于通过验收的科研成果，可以委托相关机构进行审查，确认是否申请专利或作为非专利技术、商业秘密等进行管理。企业对于需要申请专利的科研成果，应当及时的办理有关专利申请手续。企业与核心研究人员签订劳动合同时，应当特别约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后保密义务、离职后敬业限制年限及违约责任等内容。企业应当加强研究成果的开发，形成科研、生产、市场一体化的自主创新机制。企业应当建立研究成果保护制度，加强专利力权、非专有技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用。禁止无关人员接触研究成果。

5企业内部控制评估

企业应当定期或不定期的对自己的内部控制系统进行评估，评估内部控制的有效性及其实施的效率、效果，以其能更好的达成内部控制目标。控制自我评估是为提高组织内部控制的自我意识所做的努力，这种活动经常以研讨会的形式进行。设计的目的是使人们了解哪里存在缺陷以及可能导致的后果，然后让他们自己采取行动改进这种状况。企业应当结合内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价。

第三篇：改进物流业内部控制的研究改进物流业内部控制的研究

风险是无处不在的。企业的投资、融资及经营活动中都存在着风险，虽然风险是不可消除的，但却可以加以减轻，企业通过资金流的有效控制，可以减少企业发生资金风险的概率，从而规避财务风险的发生。具体而言，严格职责分工、实行交易分开、内部稽核、定期轮岗、风险评估等都是很好的防范风险措施，可以配合企业整体发展战略的进行。

充分利用企业资源，形成合力。物流企业是一个流动性极强的行业，其拥有的资源分布广，并频繁地与其他企业、个人有着各种联系。因此，通过完善的内部控制制度及其实施，可以充分整合企业资源，形成合力。现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的需求。它不仅考虑从生产者到用户的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。建立现代企业内部控制，也必须紧密围绕企业的这一特征，才能有的放矢，起到实效。

物流企业内部控制现状分析

1.企业文化与人员素质影响了内部控制的建立与执行。就我国而言，物流企业不是传统产业，并没有形成深厚的文化沉淀，较大的物流企业为外资所控制，与美国、日本、欧盟国家相比物流成本要高出8-10个百分点。反映出企业管理成本，物流标准化、信息化水平低，人才短缺比较严重。除个别而外，本土企业规模较小又一哄而上，从人员素质到企业文化均呈现出良莠不齐，管理混乱等不良现象，绝大多数本土企业还处于起步阶段，规模小、竞争力和抗风险能力弱，这直接制约了本土物流企业的可持续发展。

2.对企业面临的风险预见不足、分析不够，缺乏评估和合理的应对策略。一方面，企业对面临的风险预见不足、分析不够，缺乏评估和合理的应对策略。例如：宅急送是国内大型物流企业，但在过去的盲目扩张中，资金链几乎断裂，与外商合资却未能通过商务部审核，被迫压缩规模，目前尚未走出困境。另一方面，物流行业一定程度存在的“门槛低、快速发展-低价竞争-低成本扩张-资金缺乏监管”等缺陷。如dds（深圳东道物流有限公司）自创立以来，一直运营有佳，口碑也不错。以低价格优服务来服务大众。却因大规模投资扩张管理失控，在2009年11月份导致华东地区的代收货款4500万元无法收回，开始陷入困境，屡次出现分支机构之间拆借资金，截留货款等违规行为，2010年2月广东总部面临倒闭，老总携款潜逃，不得不由广东省邮政局出面决定由广东邮政来暂时接下这个烂摊子，给整个物流、快递行业带来了极其恶劣的影响。

3.制度设计不健全或者未得到有效执行。较多的本土物流企业缺乏对业务流程的规范和控制，员工操作随意;会计处理不规范;不设立内部审计部门;由于很多不是公司制法人，基本不聘请外部审计师进行审计;很少对内部控制进行科学评价并采取措施弥补内部控制的缺陷。按照内部控制要求，物流企业的很多岗位应坚持不相容制度，包括但不限于接收订单与派车、收款与开票、送货与货物追踪等。而在现实中，很多物流企业、为了压缩成本，一个业务员同时负责整个流程，截留货款、货物失窃时有发生。

物流企业改进内部控制的措施探讨

1.做好物流企业的内控基础性工作。现代物流企业的内部控制机制要从分析自身的控制环境开始，真正建立一套符合企业发展实际的内部控制框架。还要注意以下几个方面的建立：一是成本效益原则。要求设计成本一定不能大于该制度产生的利益，内部控制制度而言也不例外。二是建立内部控制制度评价体系。建立健全内部控制机制是一个渐进的过程，要根据情况的变化和出现的问题及时修正，需要不断进行内部控制自我评价和改进，如：提高从业人员素质、做好不相容职务相分离、完善制度并严格执行等。三是建立内控信息的披露机制。为了提高企业内控意识、提高其信息质量，企业有必要在进行内部控制自我评估后，必要时可以聘请事务所进行内控审计，向管理层提交内控评审报告以利于改进。

2.做好物流企业的关键控制点的确定与管理。结合第三方物流行业的特点，业务关键控制点的选取主要按照不同类型的服务内容而有所区别。对于运输服务而言，侧重于运输费率的谈判和确定、承运人选择、单证管理、线路选择、运输设备状况等，在实际操作中要做到所有业务自始至终保证有二名以上的业务员进行跟踪处理，业务主管对所有的操作实行不定期抽查，月末进行异常分析;对于仓储业务而言，主要关注于出入库管理，上门收货、分货管理，对出入库记录（单据）做到信息准确、完整，对库存货物的保管有序，注意及时对库存货物的信息予以更新，对客户的生产经营状况及时掌握并以此调整库存结构，降低成本，保证合理的库存周转率;对于前两种基本业务之外的其他服务，主要指配送、进/出口清关，侧重于业务合同管理;代收款业务，侧重于资金风险控制;对于货物灭失及索赔程序等，尤其是注意严格按照合同的约定履行义务，一旦出现问题，及时与相关部门联系，将企业风险降到最低。

3.动态设置物流企业分支机构及部门，提高内部控制效率。当前，物流企业的规模扩张的速度逐渐加快，研究和建立现代物流企业内部控制机制，完善物流企业治理结构，提高企业竞争能力，有着重要的现实意义。物流成本的控制可以通过重新设计物流公司的常规业务流程，建立新的物流网点，与其他企业的物流部门业务合作、合并，合理设置物流部门的子公司（网点）、构建物流情报系统等。通过内部流程与机构的优化配置，促进内部控制的框架的合理建立，可以为物流成本的减低提供有效的途径。

结语

采用先进的现代财务管理方式，探索贴合物流企业实际情况的财务活动，制定出切实可行的财务内控办法，不断提高物流企业的财务管理水平，是当前物流企业规范发展，促进自身发展壮大，增强核心竞争力的有效措施。

第四篇：服装的质量控制与改进服装的质量控制与改进

质量是企业的生命，服装市场竞争激烈，保证产品质量就显得越发重要。保证产品质量并不是通过简单的检验和处罚就可以实现的。必须在企业中推行全面的质量管理，建立质量体系。那么服装中的质量管理是如何进行的，质量标准体系是怎样的，在日常工作中质量部门与其他部门间的工作关系又是怎样的。

（15）班组对每个职工的安全施工和遵章守纪情况应认真考核，运用经济手段管理，做到有奖有罚，奖罚严明，树立起良好的遵章守纪风气。

（16）支持安全员履行职责，对本班组发生的安全隐患、未遂事故及事故，要及时上报。保护好事故现场，并组织分析原因，总结教训，落实改进措施。

恒元建设控股集团有限公司晋城分公司豪德光彩贸易广场二期项目部2014年5月