《标准化科学化电力思考》

标准化科学化电力思考

**电力局是**省电力公司所辖国有大型供电企业，全局职工总数为２３１７人，下属５个县（市）供电局，５个直属生产单位，６１家多种经营企业。２００３年末，全局固定资产５５.０６亿元，拥有３５千伏级以上变电所９９座，主变压器１８０台，总容量７１３.９９万千伏安，３５千伏及以上线路２４５条，总长度２９９５千米。企业坚持内强管理，外树形象，以建设更高水平的一流供电企业为目标，以企业标准化为基础，以信息网络技术为支撑，通过贯彻质量／环境／职业健康安全管理标准，建立了标准化科学化的全面管理体系。

一、建立标准化科学化的全面管理体系是提高企业管理水平的必由之路

供电企业是个传统的工业企业，管理基础比较好，从上世纪８０年代开始进行企业整顿、企业升级，９０年代初达标、创一流工作，企业的整体管理水平不断提高。但是，随着社会形势的发展、企业内外环境的变化，尤其用电客户的服务需求不断提升，为供电企业改进管理和实现管理创新提出了新的要求。

供电企业管理体系普遍存在的问题是。（１）企业管理各种规范自成一体，缺少内在联系；没有整合，体系庞杂。法律法规、企业标准和规章制度是企业生产经营活动的依据。但是，由于没有统一归口管理，不重视体系建设，使得这些管理资源分散零碎，使用不便。（２）管理条块分割，管理职责不清，扯皮推诿，管理效率低下。企业管理规范强调文件化，不重流程化，不利于从静态管理向动态管理转变。过去制订的企业管理标准，对管什么。芽怎么管。芽管理到什么水平。芽描述得比较清楚。对谁去管。芽各自的管理职责是什么。芽轻描淡写，缺少管理流程图。（３）管理岗位授权不充分，层层请示汇报，工作节奏慢，走完流程，往往超时限，电力用户不满意。过去客户关系管理重视不够，一个１１０千伏大客户，从申请用电到通电，最长要２年多时间。同一事项，多个部门去管理，分权过多，制约过度，流程不顺畅，常常出现管理梗塞现象。如物资采购，过去没有实行统一归口管理，存在多个部门多头采购，供应链管理既不顺畅也不够规范。（４）管理信息系统与管理标准脱节，营销、生产、基建、调度等管理信息系统走的流程与企业标准不一致，企业标准失去了应有的规范性、约束性。

建立供电企业全面管理体系的可行性。（１）以系统论思想为指导，为建立供电企业科学化的全面管理体系奠定了理论基础。分析供电企业管理体系存在的问题，十分突出的一点，就是企业的各种管理规范只是孤立的存在，没有形成一个科学完整的体系，相互之间没有联系、联系较少或未发挥应用的效果。系统论认为系统中各要素不是孤立地存在着，要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的基本特征。系统论反映了现代科学发展的趋势，反映了现代社会化大生产的特点，反映了现代社会生活的复杂性，因此，系统论是建立供电企业全面管理体系的理论基础。（２）供电企业内外部环境变化，为建立标准化科学化的全面管理体系创造了条件。２００３年，国家修订了《企业标准体系系列标准》，明确了建立企业标准体系的要求，提出了企业标准体系评价与改进的方法，提供了企业标准与贯标文件、管理信息系统整合的思路。该局贯彻ＩＳＯ９００１、１４００１、ＯＳＨＡＳ１８００１标准，优化管理流程，建立三标一体化管理体系；引进、应用ＳＡＰ管理软件，提升企业信息化管理水平；用电客户希望提供一条龙、一站式服务，这些都为我们建立标准化科学化全面管理体系提供机遇，创造了条件。

二、建立标准化科学化的全面管理体系做法

（一）运用科学的方法，建立企业全面管理体系

**电力局的标准化工作起步于二十世纪九十年代，经历了制订标准、完善体系、贯标提升三个发展阶段。到２００３年末，**电力局建立了以企业标准为基础，以贯标文件为核心、以管理信息系统为支撑的全面管理体系，包括受控的法律法规２３３个，企业标准１０３４个、规定制度２９１个，贯标体系文件１６０个，全面管理体系横向覆盖到边，纵向覆盖到底，各项工作有标准可循，有规章制度可依，有法律法规约束。全面管理体系运行，实现了文件电子化，管理流程化，操作网络化。企业标准体系、贯标体系、信息系统如一座同互联互通的三层立交，形成了一个有机的整体。

１、强化领导作用，加强对建立全面管理体系工作的组织领导。

每次局领导班子调整，我们都及时调整充实标准化工作机构。标准化委员会每年召开２－３次例会，研究部署企业标准化年度工作任务，评比表彰先进，评审企业标准。２００１年，通过了**省质量技术监督局标准化二级水平确认，近２年所属基层单位有３家先后通过了标准化二级水平确认，有２家通过了标准化三级水平确认，形成了上下联动、整体推进的标准化工作格局。

２.运用系统方法，建立全面管理体系。在贯标过程中，以企业标准体系为基础，制订了４０个程序文件，废止了相应的１５个管理标准，如基建工程管理标准被新改扩工程管理控制程序文件所潜代。使企业标准体系文件与贯标体系文件融为一体，有效运行，防止了两张皮现象。贯标之后，我们将企业标准体系向二头延伸，向上延伸到法律法规，向下延伸企业规章制度，形成了囊括所有企业管理规范的全面管理体系，并确保其合法性、有效性和协调一致性。

３.运用目标管理方法，建立最佳的管理秩序。企业的管理方针是“诚信、可靠、优质、创新”，管理目标是“建设更高水平的一流供电企业”。建立企业全面管理体系，紧紧围绕实现企业的管理方针目标的总要求，着眼于满足企业生产、经营、管理的需要，坚持以企业标准体系尤其是技术标准体系为主，不断优化全面企业管理体系的结构。２００３年我们对企业规章制度进行了清理、修改、分类，将上级１５１个规章制度纳入体系。修订企业内部规章制度９９个。淘汰了低功能、不适应的企业标准５１个，增加补充新的高功能的企业标准３７个。使全面企业管理体系内的各个要素始终处于整体功能最佳状态。

４、运用过程方法，实现全面管理体系的持续改进。企业全面管理体系的建立和实施，由策划、实施、检查、改进四个过程构成，通过每一个过程的动态和循环，实现企业的方针目标，让客户和相关方满意。企业制订了２０个经济责任制考核标准，每月检查考核一次，建立了实施全面管理体系的常效常态机制和持续改进机制。

（二）建立实施三标一体化管理体系，全面提升企业管理水平

我们从２００２年８月开始贯标，到２００３年１１月１１日，通过了摩迪认证公司ＩＳＯ９００１、ＩＳＯ１４００１、ＯＨＳＡＳ１８００１三标认证审核，率先建立了三标一体化的管理体系。主要做法是：

１、深入调研，精心准备、科学策划。学习鉴借山东、上海、江苏供电企业贯标经验，编制了《**电力局贯标方案》。贯标范围以**电力局１６个机关处室和调度、变电、修试、线路４个直属单位为母体系，以城郊分局为子体系；与主营业务相关的各县市供电局、恒光电建、设计公司、汽运公司为相关方。

贯彻“始于培训，终于培训”的原则，先后组织了４次标准培训，参加６３３人／次。为检验培训的效果，组织了贯标知识考试，共８７６人参加考试，合格８２６人，合格率９５％。

４、新改扩工程管理控制程序的实施，规范了从工程选所一立项一初设一招标一施工一质检一竣工验收一资料移交一资产移交等全过程管理。１１０千伏钱桥、永秀等６个输变电工程都是按照新的程序，达到了基建达标的要求。在基建管理中，统一规范了工程图纸、工程联系单收发、工程检查、验收记录管理细节；在施工图设计交底、中间检查、竣工验收阶段也注重了对环保、职业安全、危险点控制等工作，把质量、环境、安全要求传达给相关方贯彻执行，提高了工程质量管理水平。

５、物资采购实行统一归口管理。重新设计了物资采购流程，将原先由６个相关部门分工采购的安全工器具、消防器材、汽车、信息网络设备、电度表、通讯设备、自动化等设备物资，统一归口物资管理部门采购管理。重视供应链管理，定期组织供方评审，确定了３７９家合格供方，编制了合格供方一览表。下大力气整治设备材料仓库，划定区域，标识清楚，定置存放，做到帐、卡、物一致。

６、人力资源管理ＳＡＰＨＲ模块上线运行。今年实施员工的职业生涯策划、绩效考核、职工教育培训深度开发，被**省电力公司列为试点示范项目。员工绩效考核突出以人为本，从职业道德、技能水平、工作成绩及工作态度四方面进行考核，实行网上操作。２００３年全局参加考核的职工总人数２３９２人，优秀４７４人（占１９.８２％），良好１４６３人（占６１。郾１６％），及格３８４人（占１６.０５％），不及格７１人（占２.９７％），根据考核结果，按照《**电力局职工岗位考核办法》升降岗薪工资。