《谈副院长职能的发挥与三年规划的落实－专题研讨会材料》

谈副院长职能的发挥与三年规划的落实－专题研讨会材料

在农垦法院系统原三年规划如期完成，新三年规划实施近一年之际，有必要探讨一下基层法院副院长职能的发挥与三年规划落实的关系，以期更好地落实新三年规划。

一、在三年规划落实中的职责是协助院长

农垦法院系统的三年规划是一段时期法院的总体规划，一旦形成并付诸实施，对法院各方面的工作都将带来深远影响。法院的每名工作人员，都在不同角度和不同程度上，促进或制约着对三年规划的落实。

三年规划的主要决策者和责任者无疑是院长，在抓具体落实的过程中，又会依循一定的工作层次，确定每名工作人员的责任和权利。那么，法院副院长处于什么位置。是否也构成一个工作层次。长期以来的实践中，对此存在不同看法，而这不同的看法还都带有普遍性。

有些同志以为，副院长是法院上层的领导成员之一，除了受院长领导，对其他干警来说属于领导干部，发挥着承上启下的作用，因而也构成一个工作层次。这种看法注重的是工作状态上的领导与被领导关系，但却只看到了表浅现象，没有透彻地看清工作职责的实质，也就是权力配置的关系，因而这种看法不够准确。

一个基层法院的总体工作层次，包括法院党组一层，业务庭（室处队）和派出法庭（含办案组）一层，最终到每个干警一层，大抵是三个工作层次。而若从司法角度来看，则仅包括法院审委会一层，合议庭或独任审判一层，也就是说只有两个工作层次。至于一个判决书的下判，有的还经过了庭务会评议，但那不属于必经程序上的工作层次，仅仅属于管理方法的范畴。同样，一个判决书经过副院长审核后，由院长签发，也并非就增加了副院长审核这一工作层次，而仍然属于管理方法的范畴。因为副庭长也可以审核，副院长也可以签发，他们分别行使的都是庭长或院长的职权。

采取什么样的管理方法，基层院之间，以及过去与现在对比，往往是不一样的，原因在于负有总责的院长，想对案件的审理控制到什么程度。所谓控制，也是管理的手段和方法，一般是由于上级法院有要求或司法环境所迫，想减少办案瑕疵或避免错案发生。

司法改革尝试过“一步到庭”，设想过审判长签发裁判文书，减少审委会议案和定案的数量，后来均有所调整，但相应增加的也仅仅是管理工作的环节，目的在于保证办案质量，控制上诉和上访的发生。倘若今后真正实现了法官队伍精英化、审判工作公正化和错案责任一律追究，还可能重提审判长签发裁判文书的改革。

院长对全院每个方面的工作，都负有领导责任，抓上去光荣，抓不上去就不体面。而全院的工作千头万绪，精力再充沛的院长，也不可能事必躬亲，有时难以分身，所以组织上给安排了两至三名副院长，协助院长做一部分领导工作。

从三年规划的制定开始，院长很自然地就进入角色，组织研究制定，然后部署实施。院长也可能把三年规划的起草工作，交给分管常务或者研究室的副院长，组织相关同志分别执笔和综合，拿出初稿并修改拟定后，再提交法院领导班子会讨论。三年规划议定和印发后，副院长随即转为协助院长抓落实。

这里需要注意的是，并不是有了副院长协助，院长承担的领导责任就相对少了，他负的责任还和原来一样多，只是一部分或全部责任不再直接承担了，体现为对部门工作的具体分工；也不是由于副院长协助院长承担了部分领导责任，那一部分责任就降低为副院长一级，还仍然属于一院之长的责任。这一点，在法律和司法解释中也是明确的，不存在副院长或副庭长层级的权利。

二、在三年规划落实中的常态是分工负责

如前所述，副院长分管一些部门工作，来自于院长对其所负全部责任的分工。院长一般也会分管部门工作，有的院长侧重审判管理，有的院长侧重人财物管理，有的院长则分管他认为副职一般缺乏热心的部门。究竟如何分工，完全取决于院长的个性领导风格。

院长如果精力特别充沛，能力特别突出，乐于自行管理和单独负责，那就可以少给或不给副院长分配部门管理工作，这将导致有的法院少配或者不配副院长职数。当然这是理论上的说法，主要是为说明管理法则的由头，实践中愿意让副院长闲着而把自己累吐血的院长，毕竟难得一见，除非他遇到了不肯协助的副手。

有的法院之所以出现领导班子不团结现象，往往是正职或副职没有遵循管理法则行事所致。仅从副院长的角度来审查，可能把分管部门视为自己权利的小天地了，喜欢拉帮结伙，为所欲为，不想让正职直接插手分管部门的工作，不愿意听取其他副职从全局出发提出的合理意见，甚至出现未经院长委托而超越分工范围用权的问题，如此等等，不一而足。

如果能够理解，院长本应直接管理各个部门，只是为了管好管到位，从而保证工作效果，才把一些管理权限分配给副职，由副职代行院长管理权，以加强与部门领导的沟通协调，那么，无论正职与副职之间，副职与副职谈副院长职能的发挥与三年规划的落实－专题研讨会材料第2页

之间，还是副职与部门领导之间，都会增强全院一盘棋的观念，减少有碍团结的嫌隙发生。

许多年前，有一位庭长半开玩笑地说，院长根本不把副院长当回事儿，他想管啥就管啥，你们副院长说了不算。我当时说道，副院长就是配合院长工作的，院长要是都想管，副院长闲着也可以。还有一位庭长说过，有好事了，院长都自己管着，有麻烦了，就交给你们副院长去处理。我当时听了只是笑了笑，觉得不便就此评说。

作为一名副院长，想当好院长的助手，就要把职责分担，看作是在专业分工的基础上，凝聚几个角度的合力，构成整体工作推进的态势，而不是分割成各行其是的小圈子，七拧八挣，弄成一盘散沙。身为副院长，也要像院长一样，讲政治，讲团结，讲正气。这样，才能有大局观念、全院观念和全员观念，才具备一名副院长起码的条件。

其次，要拥有必要的领导方法。身为副院长，一个不可忽视的领导方法，就是在集体面前，尤其在分管部门面前，始终体现着具有司法公正理念，并严守司法底线。要坚持遵循立法精神和信守法官的职业道德，率先加强自我约束，成为公正司法的模范。此外，作为院长的助手、其他副院长的同事和分管部门的领导，工作中应当干到位不越位，出阳谋无阴谋，只用权不弄权，常尽职不失职。在院长委托之外，不超越职权行事，该由院长决断的事，绝不擅自处理。对其他副院长分管的工作，不随意谈论和干预运作，但需要配合时就及时帮助。同时，正常管理好分管的部门，肯放手而不放任，肯指导而少指责，使他们有比较宽松的工作心态和平台，卓有成效地完成任务。

再次，要拥有必要的协调能力。当分管部门的工作需要其它政法机关支持配合时，要相应承担联系协调的职能，保证既定任务如期完成。在其他政法机关的工作需要分管部门予以配合时，也要从有利于交往和保持协作关系的基点出发，尽量给予必要的援助。当分管部门的工作遇到当事人或群众来访等正常业务外的问题时，要按照院长的意图，承担起接待职能，或参与同来访人所在单位的沟通协调工作。要具有必要的法律权威意识、发展大局观念和政治敏感性，把握好释法解疑与协调技巧的关系，善于求得企事业单位领导、有关部门和社会人士的帮助，努力维护党的事业和人民的利益，维护宪法和法律的尊严。

最后，要拥有必要的创新意识。三年规划的落实和制定一样，仍然需要群策群力来运作。为了使三年规划更好地落到实处，在工作形式上应当有所创新。身为副院长，要在熟悉分管工作的基础上，为三年规划相关部分的落实，设想新颖有效的运行载体，以便充分利用现有人力物力资源，壮大声势，扩大影响，加大工作推进力。为此，就要善于学习，善于思考，善于发掘本院潜力，善于借鉴外面的经验。在工作中，始终保持思想活跃的朝气，保持克服困难的锐气，保持出谋划策的灵气，保持竞争向上的豪气。这样，才能为院长当好参谋助手，出高明的点子，出可行的主意，并在具体实践中，协助院长分担组织管理责任，获取可观的工作成效。