《财政部《关于进一步做好预算执行工作的指导意见》》

财政部《关于进一步做好预算执行工作的指导意见》

如何做好月度预算工作

一、月度预算工作中的问题：

1、个别部门预算编报和分析不及时，影响财务管理部按时汇总和报送。

2、部分单位预算偏差较大，有的奇高，有的遗漏。

3、突发性费用较多，预算难度大。

4、有的部门上年发生的费用没有支付，本年预算时，又没有考虑这种情况，因此，前几个月存在以前年度费用支付情况。

二、月度预算工作的要求：

（一）做好月度预算工作应记住8句话：

1、扣紧年度预算。年度预算是经过大家充分考虑编制的，基本涵盖了本单位全年的工作内容，而且，有一定的合理性，是我们必须遵循的大纲和框架。扣紧年度预算来编制月度收支预算，可以防止月度预算过偏或者遗漏。为了扣紧年度预算，各部门负责人、兼职预算员要把本部门的年度预算指标贴在墙上，每月参照。

2、每月坚持沟通。一是要求兼职预算员每月提醒部门领导做好预算的编制工作，并对月度预算的项目、金额如何确定进行请示；二是要求部门领导把预算工作放在心上，指导兼职预算员做好部门预算，不关心预算的领导算不上一个称职的领导；三是要求各部门就一些集中支付的费用（如电话费、汽车费）与相关部门进行横向沟通，掌握本部门相关费用开支情况和控制水平；四是要求兼职预算员与专职预算员之间做好双向沟通工作；五是要做到与外部相关单位的沟通。

3、关心工作计划。预算是工作计划的数字体现，预算是价值和数量化的工作计划，所以，各部门预算员要做好预算，必须关心部门工作计划。各项预算都要体现工作计划的内容，和工作计划保持衔接。

4、依据客观充分。预算要有依据，我们的依据包括合同、法规、制度。只要我们有这个认识，我们不难发现客观依据，没有依据的突发性的必须在当月付款的事件是很少的。

5、按时编报分析。必须做到预算编报和分析的及时性，部门预算要求每月25日必须上报预算管理部门，部门预算执行情况的分析必须于每月2日报送预算管理部门。为了做到按时编报和分析，要求每个预算员都要做好台账，利用台账记录每个事件的发生及相关付款约定、费用支付情况，有了这个台账，预算编制和分析的时效和质量就有了保障。

6、指标牢记心中。一是对预算的总额要心中有数，对各项费用的预算金额要心中有数，只有这样，我们才能产生对数字的敏感，及时发现问题。要做到这个并不难，只要当一回小学生，认真地拿起预算数字背诵两个早晨就可以。二是要对相关定额指标心中有数，例如，汽车费用的控制，只有知道汽车百公里耗油（僻如10公升，每公升5元）指标，才能知道本部门用车500公里是个什么概念。

7、充当理财帮手。费用的发生与支付不一定同步，销售与回款也是如此，我们的原则是收款要快，付款要慢。同时，预算员要做好预警工作，对每项费用的进度进行监测，如进度超支时，要积极向领导反映，献计献策。

8、增收节支光荣。增收节支是任何公司、任何阶段、任何时间降本节支都是一个重要的话题，不能放松。增收节支也是预算工作的宗旨之一，预算的目的就是要设法增加收入，减少成本，压缩财务费用、管理费用、营业费用等各项支出。所以，担负预算工作，非常光荣。

（二）走出认识的误区，明确预算工作的意义

有人说，预算工作劳命伤财，这是完全错误的，预算的意义至少有以下五个方面：

1、增收节支。通过预算工作的开展，可以引导大家关心收入、分析支出，把注意力集中到经济益上来。只有大家平常坚持认真考虑哪些钱该花，哪些钱不该花，并考虑怎么创造收入，我们才能真正提高效益。公司的钱，与我们每个人有关，一支笔，一张纸，都是大家在用，所以，增收节支不能只靠一个人，而要靠大家。

2、沟通协调。预算是工作计划的数字化，有了预算编制、监控和分析，我们就知道相关单位和人员做了什么、在做什么、将做什么、效果如何，所以，预算有着沟通作用。作为公司的年度预算，它是公司经营目标和财务目标的集中体现，紧紧围绕统一的目标，生产部门就要设法提高产量、压缩成本；销售部门就要积极扩大销售、加快货款回笼；技术部门就要针对市场需求不断研发新产品；战略投资部门就要认真研究经济形势，规划公司发展；行政部门就要全力以赴为上述各环节提供后勤保障。这样，就会促使各门部齐心协力，心往一处想，劲往一处使，形成公司发展的合力。

3、资金调度。有了预算，才能对公司的财务收支心中有数，能才正确进行投资、融资和日常资金调度，以最少的资金，办最多的事。原来，需要5亿元运作的销售，应逐步压缩为4.5亿元、4亿元、3亿元，越少越好。如果没有预算，就无法掌握资金的动向，有可能准备10000万元的存款，实际只需要6000万元的支付，造成4000万的资金闲置。

4、资源配置。通过预算，我们可以测算公司不同部门、不同中心、不同开支项目的费用负担及其对公司的贡献大小，从而，有利于公司进行资源整合，向收益好、贡献大的项目倾斜，以发挥资金的最大效益。

5、绩效管理。预算是对工作的技术考虑和合理衡量的结果，预算指标代表着一定的合理性和科学性，因而，预算指标可以作为绩效管理的标杆。人力资源部开展绩效管理，必须以预算为基础；同时，预算可也以为各项工作提供考核标准和控制依据，为有效开展奖惩激励，加强内部管理创造条件。

（三）严肃纪律，奖优罚劣

作为公司，必须奖罚分明。对预算不及时、不客观、执行超支的部门，必须严格按规定扣发部门领导及相关人员的绩效工资进行处罚；对表现认真、管理科学、预算工作质量和时效把握较好的部门及相关人员，必须在绩效考核时给予奖励。只有鼓励先进，鞭策落后，才能提高预算工作的执行力，使预算工作真正得到重视和提升。

1/召开预算管理工作会议

2、进行预算执行控制，各环节都要按照预算进行审核，严格审核预算/计划调整的依据充分性和完整性

3、进行预算执行结果分析

4、编制预算时，必须坚持1督促编制，2沟通编制内容，逐项核对，3是对编制的预算要完成相关手续，4是依法进行考核。

5、控制执行时，1是按预算审核各项购置计划、合同、生产变更计划、定期跟踪、检查计划完成情况及未完成任务及所需资源。

6、考核要过硬。指的是当月下达的任务要进行考核，对部门负责人就是考核当月，对班子成员才是年度考核，通过考核分解来把关

7、财务部专职预算管理人员最大的权利就是直接和各部门负责人、兼职预算员沟通、检查预算事项，每周都要定期走程序进行沟通。

接着上边的报销审核讲。我们一遍又一遍的审核要不要花时间。我们的时间成本要不要计算。中国人多，好像时间也多。君不见中国的会多、扯皮多，为一毛钱的小事吵翻天的经典案例我们也没少听没少见。时间果真不值钱吗。

我想请教一下，在没有实现与绩效挂钩的企业，我们是按什么标准计算员工工资的。按出勤率。出勤率是怎么得出的。不就是按天吗。一天八小时，一小时多少工资……这是不是我们多数企业计算工资的标准。我们为什么不把时间成本纳入成本管理的范畴呢。要知道时间上的浪费才是最大的浪费。

同样，无论我们的绩效考核方法多么先进，没有时间成本的考核和控制，再多的投入都会付之东流。