《烟草企业产业重组以后增强的优势与受到的制约分析》

烟草企业产业重组以后增强的优势与受到的制约分析

、烟草企业产业重组以后增强的优势与受到的制约分析

——以云南烟草产业重组为例

研究背景：

竞合管理理论揭示。当企业各自拥有独特核心资源与能力，又迫切需要外部核心资源与能力的互补性，还希望各自独立发展的时候，他们都会权衡利弊任务，共同合作的利益大于彼此竞争的利益，就会建立各种联盟。以独立性需要和互补资源价值两个纬度来分，可以形成独立发展、紧密联盟、随机交易和合并或兼并。在改革开放的大背景下，随着我国加入世贸组织后烟草市场的逐步放开，烟草行业不可能独善其身，依旧故我的沿着过去的一套老路走。中国烟草企业“散、乱、低”的面貌是必需改变的，所以烟草企业为加强企业竞争力，更好的把握机遇，谋求发展，进行产业重组是及其必要的。

研究优势：

产业重组是我国现阶段进行的在某些领域为提高企业竞争力和扩大品牌和规模以及减少恶性竞争提倡和下大力度进行的企业改革，研究具有现实意义。

研究可行性：

可以通过到云南红河烟厂以采访的形式进行调查和获取数据研究，从而进行分析。

二、烟草企业进行体制改革后的利弊分析

一、体制变革后烟草企业优势突显

以分公司为经营主体，营销、配送职能实行垂管后，县级区域营销部和配送部（中转站）的各项业务隶属于分公司营销、配送中心，与县级局脱钩，分开收支、分设帐目、分别报帐、分别考核，县级局则突出专卖执法主体地位，对本行政区的专卖管理负责，并对包括营销、配送部（中转站）在内的党团组织、计划生育和安全保卫全面负责，形成了在县局党组织集体领导下的，并用联席会议制度与专销送连绩考核相结合的政企有机分开运转机制，其优势表现在：

1、减少了经营管理层次，实现了烟草企业组织扁平化，便于上级指示精神更好地贯彻落实，提高执行力度，确保政令畅通。

2、壮大了行业竞争实力。烟草企业体制变革，进行了有效资源整合，大市场、大品牌、大流通的卷烟营销战略已经显现。独立核算的市分公司通过“五集中”，凝聚现有的人力、物力、财力资源，有利于做大做强企业，控制辖区市场。

3、实现了资源统一配置，减少了大量人力资源浪费。通过人事制度调整，合并职能，精减岗位，理顺资产，资产重组，人力资源更加优化，硬件实施更趋科学、合理，过去那种人员臃肿、人浮于事的现象大为改观，因人设岗、职位重叠、硬件实施重复建设的现象已不复存在。

4、减少了运行成本，节约了大量费用支出。体制变革后，实行国家、省、市三级管理模式，进行了业务流程重组，营销组织再造，管理模式创新。节约了大量的经营管理费用，减少了仓储、车辆和人工成本等费用。

5、经济效益迅速提高。体制变革后，形成了以分公司为中心的经营核算主体，提高了资金使用频率，加快了资金周转次数，降低了经营成本，控制了管理费用，节省了商品流通时间，经济效益进一步攀升。同时，通过新一轮人事制度改革，达到了减员增效的目的，节省了各项管理费用，促进了经济效益稳步提高。

二、体制变革的负面影响

在看到烟草企业体制变革有利因素的同时，也要正视其负面影响，主要表现在以下几个方面：

1、基层员工思想引起波动。由于体制变革是一项新的改革，前面没有成功的例子可借鉴。因此，在员工中普遍存在着不同程度的思想困惑，出现忧虑、恐慌、委屈、失落和迷惑等思想情绪，直接影响工作积极性，导致工作质量与效率下降，给企业的发展带来不利影响。

2、引发责、权、利的重新调整。体制变革其实质就是责、权、利的重新调整，国家、集体、个人利益的再分配，不可避免的引发新一轮内部机构改革和人事制度调整。实现上下职能归口统一，机构和岗位设置归口统一，提高员工技能，提高整体素质之目的，这就必定会触动部分人的既得利益，也决定了有部分员工将面临重新择岗、轮岗或无岗现象，给员工带来思想上和精神上的顾虑和压力。

3、有效监控难度增大。由于业务辖区半径增大，隶属于分公司营销、配送职能的区域营销部和配送部（中转站）还分散在全市各个县（市），鞭长莫及，给监督考核工作带来难度。

4、专销容易导致脱节。营销、配送实行垂管，职责与县局分开，营销、配送（中转站）与县局相互之间的事，不好过多过问和插手，导致专卖、营销容易形成“两张皮”现象。

5、人员冗余问题。体制变革后，将面临如何进行人员分流和分工问题，人员的安置和待遇安排，处理不妥将影响员工的工作积极性。

上述负面影响，有的是暂时的、部分的，有的将是今后工作中永远伴随的、带普遍性的，这其中既有体制变革中环境因素的不确定性，也有诸多管理和心理因素，有待于我们去思索、去探讨、去解决。

三、探索体制变革，正确对待各种矛盾的成功之路

体制变革是时代赋予我们的责任，是烟草事业得以继续发展的动力之源，我们必须积极探索体制变革正确对待各种矛盾的有效方法，保证烟草企业健康、稳步、较快发展。

1、正确引导。任何一项改革，都会触动一部分人的既得利益。新旧体制转换时期，不可避免的造成许多矛盾和问题，带来不可估量的负面影响，因此，我们要应用正确的舆论导向，提高员工对变革的认识和心理承受能力。一是要通过灵活多样的舆论宣传，向广大员工进行耐心细致的宣传教育，引导员工从各种各样的思想行为中分辩什么是正确的、积极的，什么是错误的、消极的，从而把大家的思想朝着健康向上的方向发展。二是要充分利用宣传媒体渲染变革氛围。面对变革的压力，员工人心的不稳定，就要用正确的舆论导向在员工中渲染变革氛围。可利用开大会、出墙报、印刷烟草形势简报、开辟烟草改革网站等媒体，广泛宣传烟草行业的形势和加入世贸组织后烟草企业将面对的种种压力与挑战，使员工懂得只有变革才是烟草唯一的出路。更使员工明确体制变革后的各种优势和便利条件，使员工人人想变革、个个议变革，积极参与变革，并将压力化为动力。

2、正确处理好责权利的关系。能否根据员工认可的“责权利相结合”的原则，来处理企业内部员工之间的责权利关系，是决定企业生存与发展的内在原因。责权利三位一体，相辅相成。责任、权力、利益均统一于责任承担者一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者，只有承担起责任，才能拥有与之相匹配的权力和利益。因此，在体制变革中的人事制度调整前，应根据企业工作需要确定好岗位，编写出各个岗位的岗位说明书，做到以责定权，以责定利，在责任明确的前提下，赋予责任主体履行责任的权力，和有关报酬、奖励、待遇等方面的规定。让员工在选岗、竞岗中明确责权利三者之间的关系。

3、通力协作，专销紧密结合。体制变革后，形成了由市局（分公司）统一组织的专卖、营销、配送、财务和督查考评中心五线运作模式，既体现分离、又相互联系，尤其专卖与营销的关系上应体现在职能上分、目标上合，工作上分、思想上合，考核上分、利益上合，运作上分、关系上合，管理上分、信息上合。实现“五分五合”目标，以专促销，以销助专，应做好以下几个结合：

一是思想认识上的结合。要让员工充分认识到专卖、营销是职能上分开，不是分家，大家还是同吃烟草饭，还是一条绳上的蚂蚱。同时，专销结合还是网络建设工作的重要组成部分。专销结合的好坏，直接关系到市场净化率、市场占有

率的高低，直接影响烟草企业的经济效益，促使员工在实际工作中始终坚持双向交流，及时沟通，反馈信息。

二是服务理念上的结合。专卖、营销职能不管怎样分开，但两者的最后落脚点就是要服务好零售户，服务好市场，管理好市场。

三是行动上的结合。专卖、营销在服务零售户时不能各唱各的调，应体现“你中有我，我中有你”，成为工作上的合作伙伴。

四是措施上的结合。（1）将日常工作细化、量化，明确“规定动作”，使网建日常工作不走样、规范化。（2）对工作过程实行痕迹化管理。即将“两册两卡”（经营户诚信等级管理册、客户卷烟计划单，客户ic卡、连心卡）拴在一起，挂在经营户门店显眼位置。“三员”在日常走访经营户过程中，都要在管理册上留下痕迹。形成了既相互牵制又相互监督的机制，确保日常工作的落实到位。（3）做到考核机制精细化。制定的考核机制注重细节、注重环环相扣，实行精细化管理。对工作细节不到位的统一处罚标准。（4）督促检查制度化。制定督查考核实施办法，成立督查考核领导小组，实行集中督查与平时督查相结合，按营销线路分辖区进行督查，对工作过程中存在问题较多的辖区，实行重点反复检查，直到规范到位为止。并把普遍存在的问题、好的做法以及依据考核内容将受处罚的员工以督查通报的形式印发至各科室、部门，处罚金额在其本人工资中扣除。同时，“三员”之间要认真做好自查和监督工作，相互提醒，使专销各项工作落到实处，紧密结合。

五是专销信息化的结合。（1）充分利用局域网络实现专销零距离结合。开发配套成型的集许可证、户籍化、案件查处、经营户日销量、品种等以机管人功用的电脑信息系统，使专销结合信息反馈更及时、更准确、更全面。（2）建立专销送联席会议制度。把网建督查发现的问题以及“三员”反映的各种信息汇总，每周召开一次专销送联席会议，进行讨论，分析市场，研究措施，交流经验，纠正不足，使互相监督、制约的作用发挥得更好。

4、狠抓内部管理。一是要进一步完善规章制度，对已不适应体制变革后的规章制度要重新修订，不能执行的要去掉，不好执行的要量化，必须追加的要及时补进去。二是利用薪酬这个经济杠杆调动广大员工的工作积极性。要强化以岗位工资为主体的基本工资制度，实行真正意义的以岗定薪，易岗易薪，将个人工资与岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩。三是建立健全激励机制与约束机制的有效组合。即强激励、强约束机制。将员工的日常工作与编写岗位说明书结合起来，制定详细又便于操作的监督考核办法，明确规定责权利。

5、强调精神。精神的力量是无穷的。烟草企业要不断发展壮大，就必须培育具有烟草特色的企业精神，尤其在改革时期，这种企业精神更为重要。一是效益精神。要讲求效益，克服“做一天和尚撞一天钟”的平庸思想和作风。树立“时间就是金钱，效益就是生命”的观念。二是开拓精神。敢于走前人没有走过的路，敢说前人没有说过的话，不断开拓。三是奉献精神。在烟草事业发展中，需要每一个烟草员工来奉献自己的智慧、力量、青春甚至生命发扬“忘我工作，只

争朝夕”的精神，做到企业的事大家争着干，主动充当企业的主人，处处为企业出谋划策，人人勇挑重担，自觉为烟草作奉献。真正做一个让组织信任，领导放心，大家称道的好员工。四是敬业精神。要以主人翁的姿态对待企业，树立敬业爱岗精神。五是服务精神。要把卷烟经营户真正当成是上帝，在经营户中坚持“服务第一，销售第二”的观念。树立服务是人格平等的工作，服务于人只是分工的不同。在做好服务的同时，做到“三说三不说”，即：多说赞美的话、鼓励的话、积极的话；不说消极的话、不懂的话和不知道的话。

6、妥善处理好遗留问题。体制变革，遗留问题的善后处理工作格外重要。一是退休员工的社会化问题，要与地方劳动和保障部门进行联系和沟通，办理好个人帐户。二是申请内退、病退员工的待遇问题，需要在历年来的基础上进行总结、归纳，在分公司辖区范围内进行平衡。三是减员增效问题，必须慎重考虑，既要尊重历史，又要考虑现实工作的需要，对聘用人员的去留，应先出台聘用员工管理办法，明确规定聘用员工条件，并由分公司统一招聘，实行总量控制。在工作需要又不能满足所有已聘员工工作岗位时，可考虑竞争上岗、双向选择及末位淘汰。对解聘员工按规定给予一定的经济补偿。

三、农村创业

研究背景：

从创业的角度看，我国农村过去几乎是一张白纸，由于新农村、新郊区建设的红火，带动了农民的需求和农村市场的兴旺，催生了大量创业机会，不仅农民创业热情高涨，而且吸引了城里人和大学生创业。

如今，城市创业成本高，竞争激烈，农村则生机盎然，优势凸现。农村的劳动力充足，自然资源丰富，创业成本低；逐渐富裕起来的农民，对物质文化生活需求的层次在提高，各地政府相继出台了系列创业资金扶持政策，使农村创业成了吸引力最强、利润最高的行业之一。农村饲养野兔、野猪、野鸡、草鸡、蓝孔雀，种野菜等非常受城里人欢迎，市场很大，而农村又急需城市人的知识、技术、科技和人才。许多城里人和大学生发现了这一巨大商机，纷纷放弃城市优越的生活，踊跃投入到农村创业大潮之中。过去一些想尽法子在城市落户的“农转非”，现在出现了“非转农”到农村创业的趋势。浙江台州近年相继有4000多名大学毕业生到农村落户创业，不少创业者已经获得了成功。有调查数据显示，近三成的农民听众在创业，七成一年内有创业意向，他们认为农村和郊区创业比城市具

有更多的优势

研究优势：

这是一种能充分利用农村优势和解决现在巨大就业问题的良计，具有良好的发展势头和前景，而且便于取样和调查，研究的范围较广，利于分析。

可行性分析：

研究时没有太高的门槛，调查取数据相比较而言也更加容易一些。

第二篇：烟草企业重组中的企业文化融合烟草企业重组中的企业文化融合

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的重要战略方式。烟草行业从尽快提高中国烟草的整体竞争实力出发，确定当前的主要任务为“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”，加大加快了企业并购重组步伐，仅今年上半年就取消了8家烟厂和155家县级公司的法人资格。企业并购重组，不仅要整合资产、业务、管理、产品、品牌，而且必然要融合企业文化，企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个并购案例，得出的结论是，在导致并购失败的因素中，企业文化融合的失败高居首位。因此，烟草企业在实施并购重组的过程中一定要努力融合企业文化。

企业文化融合是一项长期、艰苦、细致的工作，也是一项系统、复杂、软性的工程，不可能一蹴而就，需要从组织、模式、机制等方面形成合力，共同推进和培育。

第一，设立企业文化融合机构。企业文化融合在企业重组中占有重要的战略地位，这种地位决定在重组中应该设立专门的机构负责企业文化的融合，因为如果没有相应的专设机构，文化融合很难有效开展，更不用谈战略地位的落实。同时，企业文化的特点决定文化融合不同于资产、业务、管理等的整合，它具有独特的规律，是一个系统的长期的工程，文化融合常常在资产、管理等整合完成之后还要继续进行，而且在整合中必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。企业文化融合的独特性不仅客观要求有专设机构负责，而且要求这种机构不是临时性的，而是长期性的。企业文化融合机构具体组织、策划和领导

企业文化融合管理的全部运作过程。该机构要直接向最高管理层负责，成员可由并购重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。

第二，科学确定重组后企业的文化内容。重组后企业的文化内容规定着企业文化融合的方向和方法，只有科学确定重组后企业的文化内容，才能有效地融合企业文化。一是必须在充分挖掘和整合现有文化资源上进行确定。企业文化具有传承性，科学确定新文化的内容先要摸清重组各方的文化家底，继承优秀文化资源。在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意把握企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，在融合丰富的优质文化资源的基础上进行提炼升华，构建新的企业文化体系。烟草企业由于处在相同的民族文化和社会文化、相同的产权和管理体制、相同的行业文化等因素的影响下，不同企业文化之间具有较大的相似性，不同企业的优质文化资源具有很强的借鉴性和推广性，在实际并购重组中一定要扎实调研，深入发掘，不丢掉任何一项有价值的文化资产。二是必须紧密结合重组后的发展目标和战略进行确定。企业文化是为实现企业发展服务的，重组后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。对于重组双方员工普遍认同的文化要素，要将符合企业发展战略要求的部分继承和发扬光大，将不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉；某些不为所有企业共同拥有的文化要素，只要符合未来发展战略的要求，就应积极吸收为新文化的内容；某些文化要素虽不是重组企业各方都不具有的，但是未来发展战略所要求的，也就应该确定为新文化的内容，并要精心培育，使其逐步成为未来文化的一部分。要根据确定的新文化内容制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同

阶段的工作目标和任务、措施和手段，并将企业文化融合方案列入重组的整体方案之中同步推进。

第三，选择合适的文化融合模式。文化融合模式的选择是要解决企业文化融合的方式问题，合适的模式是有效融合企业文化的重要保证，如果模式适用不当，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事与愿违，很难取得理想的效果。企业文化融合模式的选择，实际上是企业文化战略层面的东西，在模式的选择上一般需要考虑企业并购重组战略和企业原有的文化两个主要因素，根据并购双方的不同情况确定不同的融合模式。一是选择复制模式。如果并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，就可以采取复制模式，将并购方的企业文化复制到被并购方。烟草行业实施并购重组战略以来，大而强的企业并购重组小而弱的企业时，采取的基本上是这种模式。二是选择渗透模式。如果并购重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏，都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果，调整自身原有文化的弊端，就可以采取渗透模式，使并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整。随着烟草行业推动重组战略的深入实施，参加并购重组的烟草企业之间的企业文化强度越来越接近，在企业文化的融合上应该有意识地选择渗透模式。三是选择先并存后融合模式。如果并购重组双方均具有较强的优质企业文化，企业员工都不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，以后根据重组后的企业发展情况，积极融合不同文化，逐步建设起新的企业文化。国内外一些实行资产重组的企业集团就采取了这种模式，烟草行业的大企业之间进行并购重组时也可以考虑采取这种模式，但采用这种模式要充分认识到，并存是暂时的权

宜，融合是必然的趋势，一定要积极创造融合的条件，推动融合的进程。

第四，造就融合文化的人力资源队伍。企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动，在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点，运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员；并购重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用，以加深他们对不同企业文化的理解和体会，促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题；加强对管理人员融合文化能力的考核评价，对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，在提炼和确定新企业文化的主要内容中，广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议；新文化内容确定后，利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬，使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性，企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，保证企业并购重组取得成功。在造就融合文化的人力资源队伍上，一定要高度重视企业文化培训的作用。培训可使参训人员增加对不同企业文化的认识和理解，改变对异己文化的态度和偏见，在文化融合的意义和方向上达成共识，提高参与、推动和支持文化融合的自觉性主动性。培训的对象不仅是一般员工、中层管理人员，还应该包括企业高层管理人员。培训的方法可以多种多样，但应

该有意识地请通晓文化融合诀窍、具有丰富实践经验的人员担任老师。

第五，建立良好的企业文化融合机制。企业文化的形成有其特殊的规律，文化的运作和管理要依靠自身的机制进行，因此，文化融合也要依靠文化机制，依靠企业文化各要素相互作用、相互制约而形成的运作方式来推进和提供保障。一是建立和完善并购重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、企业道德和经营理念等，是企业文化的核心，企业的灵魂，融合企业文化首先要融合企业理念体系。烟草企业文化的融合，要把“国家利益、消费者利益至上”牢牢地确定为共同价值观，并根据共同价值观确立广大员工认同的企业新目标。“道不同不相为谋”，企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必使得重组后的新企业资源分散，导致各自为政的状态，达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合，树立鲜明的企业新目标，才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起，促使大家围绕共同的目标而做出努力。二是注重建设企业的制度文化。作为企业文化中间层次的企业制度文化，是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。在企业重组的过程中，要把新的企业基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节上，并按照新的企业理念对重组各方企业的规章制度和管理体制进行融合。只有这样有了制度的保证，企业文化融合才能步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。如果没有企业制度的融合，实行两套以上的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自为政，而且很难实现企业文化的融合。三是注重建设企业的物质文化。物质文化是企业文化的

基础，融合文化就要有效地实现物质文化的融合。物质文化的范围非常广泛，包括重组企业的一切有形的物态存在。融合物质文化关键是指统一企业标识，统一品牌形象，统一企业色彩，统一企业口号等，传达给员工和社会公众一种一致的视觉形象。

第六，建立顺畅的企业文化沟通传播渠道。并购重组中的文化融合实际上是一个有关新企业文化的信息沟通与传播的过程，要注重全方位的多层次的有效沟通传播。沟通传播以范围为标准可分内部沟通和外部传播。内部沟通要强调双向互动，双方平等，充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。通过倾听、对话、内部广播电视、内部刊物等形式和载体，促进领导和领导之间、员工和领导之间、员工和员工之间进行沟通，促进企业理念、管理、知识、情感等信息的顺畅流通，使新的企业理念被企业广大员工所接受、认同并落实到行动上，在企业内部形成和谐氛围，增强兼

第三篇：电子商务的优势及其制约因素分析电子商务的优势及其制约因素分析

发布时间：2011-6-26

信息来源：中国电子商务研究中心

对自身发展的战略目标进行定位，分析和建构自身的战略空间，让目标战略化，让发展持续化，实现企业发展的经久不衰，历久弥新。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但是，竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。所以企业在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不

足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。案例分析：沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的销售额在近年内有明显增长，并且在全球化的范围内进行扩张.（例如，它收购了英国的零售商asda）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

企业若想获得快速、稳定的长期发展，必须内外结合，不仅仅做到知己知彼，而且要了解“天时、地利、人和”这些内外部的所有因素，只有这样企业的战略才不会出现失误，企业的发展才能稳定。