《地勘单位三项制度改革的探讨》

地勘单位三项制度改革的探讨

建立与现代企业制度相适应的人事、用工、分配制度，是地勘单位深化内部改革、实行企业化经营的关键环节。由于历史条件差异性和现行经营管理模式的特殊性，地勘单位三项制度改革有其自身的侧重点和难点。下面就此问题谈粗浅认识。

一、重点

建立人尽其才，才尽其用，能升能降，有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。市场竞争，归根到底是人才的竞争。地勘单位实施企业化经营更需要有一支懂经营、善管理、富有开拓创新精神和良好思想素质的经营者队伍。当前地勘单位还不同程度地存在着人才引进机制不活、选人手段单一、用人观念陈旧等弊端。干部人事制度改革，就是要建立培养人才、吸引人才、用好人才的激励约束机制，加速人才的市场化配置；要根除求全责备，迁就照顾，凭印象选人，以个人好恶为标准用人的错误观念，建立科学的选拔、评价和淘汰机制；要实施专业技术人员评聘分开制度，把以学历、资历为主调整为以能力、业绩取向为主，积极推行执业资格制度，建立社会化的专业技术人员评价机制；要打破干部、工人身份界线，变身份管理为岗位管理，全面实行经营管理者的聘任制、任期制和任期目标责任制，逐步建立职业化的经营管理人才队伍。

建立精干高效，优胜劣汰，能进能出，有效竞争的劳动用工制度。当前劳动用工制度的弊端主要在于：用工总量过大，富余人员较多，效率不高；未纳入社会保障体系，“出口”渠道不畅，职工能进不能出；职工身份复杂，管理不够规范，《劳动法》、全员劳动合同制未得到真正落实。深化劳动用工制度改革，根本的是要引入竞争机制，全面实施双向选择、竞争上岗制度，逐步实现劳动用工的社会化，与劳动力市场形成双向互动机制；要努力创造条件建立社会保险体系，认真贯彻执行《劳动法》，规范和完善劳动合同制；要结合自身实际，建立相应配套措施，多形式、多渠道妥善分流富余人员，为地勘单位的发展创造宽松的内部环境。

建立形式多样，自主灵活，能增能减，有效激励的工资分配制度。三项制度中，工资分配制度是职工最关注的，也最能影响其工作积极性的因素。现行工资分配制度不足主要表现在：地勘单位以事业工资模式为主的分配体系与现行企业化经营不相适应；工资构成中固定部分偏大，与效益挂钩部分偏少，均衡性有余，反映劳动成果差异不足；劳动力价格封闭运行，职工收入水平同市场脱节等等。实施工资分配制度改革，总的指导思想是按照事企分离的原则，企业执行企业的工资制度，事业部门仍执行原事业的工资制度。执行企业工资制度的单位，要严格按照“两低于”的原则，实行对工资总额的动态弹性调控，与本单位经济效益挂勾；要建立以岗位工资为主的分配制度，形成以岗位为主体，以效益和业绩为依据的薪酬体系；要大力推行经营者年薪制，积极探索各种要素参与分配的途径，建立优秀技术人员的津贴和奖励制度；要根据煤炭地质单位的特点，大胆创新，积极探索灵活多样、行之有效的分配形式，最大限度地发挥好工资分配的杠杆、激励作用。

二、难点

转变观念难。改革开放几十年，地勘单位转机建制也有十几年，职工观念确实在不断转变，但离市场经济的要求，离地勘单位实施企业化经营的要求还相差甚远。观念是意识形态领域的东西，是长期感性认识和理性思考的结果，一旦形成，很难改变，有时甚至是根深蒂固。首先是转变观念的方向不明，向何处转，由于人员素质各异，所处环境不同，认识态度不一，是仁者见仁，智者见智，没有绝对统一的标准。如有的经营者认为落实经营者的用人权，就是我说了算，我想用谁就用谁，我让谁下岗谁就下岗，把职工的权利置之脑后。其次，促进职工观念转变的措施不力。我们一说转变观念，就是动员、开会、学习。事实上，仅靠这些是远不能解决问题的。转变职工的观念，必须有领导的身体力行，有榜样的示范，有实实在在的利益触动和心灵震撼。这方面，我们还做得很不够。其三是口头上转变容易，落实在行动上难。大多数职工是想得到，说得到，就是做不到。一涉及到自身的利益，一看要得罪人，就抵制，回避。所以说，实施“三项”制度改革，转变职工观念是首要的，也是最艰巨的。

统一认识难。谈到改革，只要有利于单位的发展，大家都是支持的，拥护的，但一涉及到具体问题，分歧和矛盾就会出现。任何一项改革措施，利弊都是相对的，是利大于弊，还是弊大于利，往往难以判断。改革必然引起利益的重新调整，不同的利益主体之间的利益冲突在所难免。如经营者要搞年薪制，以体现责权利的统一，技术人员要实施技术岗位津贴，那么苦脏累的一般工人岗位是否也应该倾斜。减员能增效，但下岗人员的生活困难要不要考虑。组织行为学理论认为，在组织中，对员工赋予的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成的员工的公平感对员工的激励起着重要作用，但怎样的薪酬制度才能最大限度地体现公平呢，恐怕不同的利益群体都有不同的标准和尺度。

具体操作难。起草一个方案，制定一项制度不难，但要不折不扣、始终如一地执行一项制度却不那么容易。三项制度改革是一项系统工程，各种人力资源策略必须保持前后、上下和相互之间的一致性，每一项新制度的出台都必须有与之相配套的机制和环境。如实行岗位工资，就必须有相应的岗位测评机制、考核评鉴机制。如果没有科学的工作分析、岗位评价，就不可能确定合理的岗位薪资，势必引起分配的不公；如果没有可操作性强的考核评鉴机制，在同一岗位干好干坏一个样，就会陷入新的平均主义，改革流于形式，达不到应有的效果，甚至适得其反。又如，在专业技术职务实行评聘分开后，可高职低聘，也可低职高聘，在什么职务拿什么工资，在有关文件中规定，对于解聘或低聘人员的工资要作相应调整，但如何调整，并不明确，实际操作中，各单位也不尽相同。三项制度改革没有固定模式，不能照搬，只有在反复实践中创新、探索，才能建立起既体现自身特点，又符合时代精神的新机制。

⒊认真研究方案，积极稳妥推进。三项制度改革涉及方方面面的因素，必须纳入一个整体，进行全面规划，统筹部署，配套完善。方案的制定要经过自上而下、自下而上的反复循环，广泛征求意见，逐步修改完善。出台的各项制度既要有前瞻性，又要有可操作性，要经得起法律、政策和时间的检验。要针对改革的难点，分清主次，权衡轻重，先试点，再逐步推开；先从简单易行、能立竿见影的方面入手，再渐渐深入，各个突破。如实施岗位工资，可先从机关开始；社会保障方面，可让部分新进职工参加地方保险，等时机成熟，再全面铺开。

⒋结合自身实际，发动基层参与。地勘单位由于历史和现实原因，大多没有定型的主导产业，点多面广，人员分散，历史包袱重，遗留问题多。鉴于此，在改革过程中，如果仅由职能部门或领导操作，就难免顾此失彼，有失偏颇，很难充分考虑到每个单位的特殊性，出台的措施也很难得到他们支持与拥护。只有发挥基层的能动性、创造性，赋予基层应有的自主权，让基层参与改革，才能做到上下联动，整体推进。如在聘任专业技术职务时，让基层提出建议；在一般职工的分配上，让基层讨论制定分配方案；在职工竞争上岗中，由基层经营者说了算等等。

⒌实施事企分离，建立社会保障。实施事企分离，可以解决地勘单位性质定位不清的问题。事企分体运行后，企业执行企业的人事用工分配制度，按市场经济的要求运作，事业部分仍执行事业管理模式，二者互不干扰，互不攀比。建立完善的社会保障体系，是地勘单位企业化经营的必然要求。要努力争取国家在政策、资金上的支持，帮助地勘单位解决历史遗留问题，同时在力所能及的范围内，地勘单位自身也要积极创造条件，争取早做工作早主动，早日加入早受益。