《对公司管控模式改革的几点思考》

对公司管控模式改革的几点思考

冯文升2011年10月17日

同志们：

今天，我们召开三季度领导干部会议，这次会议也是总部及输送管公司年中工作会议后的一次落实会。会议全面系统的总结公司三季度工作，安排部署四季度重点工作，为全面超额完成全年目标任务及2012年初工作的顺利开展奠定良好的基础。

今年是输送管公司完整运行的的第一年，我们要抓住机遇，趁势而上，创造输送管公司成立以来新的业绩和新的辉煌。三季度是一个收获的季节，是我们大干的黄金机遇期，在此期间，我们输送管全体干部员工贯彻落实两级年中会议的精神，扎扎实实、认认真真的奋力拼搏，全力做好了各单位的自身工作，三季度我们成绩突出，为我们全年目标任务的完成奠定了坚实的基础。四季度是全年的收官之际、决胜之际，对我们能不能全面超额完成全年的任务、能不能抓住机遇，创造输送管公司成立以来新的业绩至关重要；也是对我们全体干部员工队伍能不能一鼓作气、善始善终的做好全年工作的一次全面考验和检阅。

刚才，三位副总分别对生产和安全情况、质量和实用技术推广情况以及降本增效和目标任务完成情况进行了总结，就存在的问题做了较为深刻的剖析，对四季度的重点工作作了详细的安排，希望大家巩固好成绩，继续发扬光大；对提出的问题，希望大家认真反思改进，不断取得新的进步。从通报情况来看，各路总结的比较细致，通报的问题比较全面，提炼出了很多亮点和经验，我想在通报的基础上再讲几个方面的问题：

一、前三季度主要生产经营指标完成情况1.钢管产量：*万吨，去年同期*万吨，增长*。其中：到9月底*万吨，去年同期*万吨，增长*。

2.钢管防腐量：外防钢管*万吨（*万平方米），去年同期*万吨（*万平方米），增长*。内防钢管*万吨（*万平方米），去年同期*万吨（*万平方米），增长*。其中：到9月底外防钢管*万吨，去年同期*万吨，增长*。内防钢管*万吨，去年同期*万吨，增长*。

3.钢带纵剪量：*万吨，去年同期*万吨，增长*。其中：到9月底*万吨，去年同期*万吨，增长*。

4.产品发运量：*万吨，去年同期*万吨，增长*。其中：到9月底*万吨，去年同期*万吨，增长*。

5.辅料产品产量。焊丝*吨，去年同期*吨，增长*。焊剂*吨，去年同期*吨，下降*。涂料*吨，去年同期*吨，增长*。保护器*件，去年同期*件，增长*。护丝*套，去年同期*套，增长*。

6.机修分厂业务收入*万，已完成全年目标任务。

试样加工*件，去年同期*件，增长*；备件加工*项，去年同期*项，下降*。

7.销售量。*万吨。

8.营业收入。*亿元。

9.利润。*万元。

二、全年各项经营指标预计完成情况1.合同管产量：*万吨，力争*万吨

2.钢管防腐量：外防腐*万吨、内防腐*万吨3.发运量：*万吨以上4.纵剪量：*万吨5.利润：确保完成*元以上

三、安排部署四季度重点工作

今年，在前三季度的良好基础下，我们一定要抢抓机遇完成全年目标任务，我觉得要做好以下几个方面的工作：

（一）请牛虎乾副总经理牵头，生产、安全等部门负责，做好以下几方面工作1.扎实、细致的抓好制管、防腐的生产工作。

2.坚持不懈的做好安全四项工作，确保百日安全无事故。

3.一定要做好后勤保障工作，特别是冬季采暖供应、能源保障工作。

（二）请苏琦副总经理牵头，相关单位负责做好以下几方面工作

1.扎实做好防腐分厂改造项目和一分厂平头机安装实施项目的前期准备工作，成立改造小组，明确任务，实施过程一定要保质保量保进度。

2.实用型技术革新要做好总结评比工作，已经成熟的要在生产制管分厂推广实用。继续做好明年技术革新项目的论证工作。

3.各单位要在生产间隙提前组织安排设备检修、强化等系列工作，确保生产期间质量工作万无一失。

（三）请李宏副总经理牵头，做好以下几方面工作1.全力以赴做好产品发运工作。

2.重大管线月发运任务要确保。

3.科学合理规划两个堆场以及一个临时堆场的建设，确保资源充分利用。

4.统筹安排好各堆场的使用，抓紧做好各分厂原料库的清理工作。

（四）请孙宏伟副总经理牵头，企管法规科、财务资产科负责，做好以下几方面工作

1.明年目标考核方案要提前制定，做到内部与市场并轨，考核要向精细化方面延伸。

2.项目清理工作要做好，完成总部对我们考核指标。

3.加大力度与销售沟通，做好年底财务结算和货款回收工作。

4.认真开展降本增效一年回头望，在检查验收时，做好提炼和整理，好的要固化、推广，不足要分析，找出差距，扎实推进“降本增效纵深行”活动。

（五）由我牵头，人事科和办公室做好以下几方面的工作1.做好年底中层干部的年度考核工作。

2.对年终工资总额及年终奖励的提前预算。

3.制定公司三类用工的激励机制。

4.公司办公室要做一个系统的总结，把公司运行一年来的创新、亮点、成绩很好的提炼，为今后工作提供参考。

（六）请雷泰林书记牵头，党群工作科、党委组织部、审计监察科负责，做好以下几方面工作

1.做好年终总结安排及年终系列活动的策划。

2.做好“建精品，铸国脉，创品牌，展风采”劳动竞赛的总结评比和“创先争优”、“三亮三比三评”活动的开展。

3.筹划好公司一届二次职代会的前期准备。

4.审计监察科围绕“中心”工作和薄弱环节，有针对性开展效能监察工作。

四、重点强调以下几点强调几个事情，一是安全，刚才已经讲过了，就不再重复了；二是质量，不能有任何闪失，首先，最近前线反馈的质量方面小问题还是不断，一定要引起注意，特别是堆放场的锦郑线和长庆油田管线的钢管。其次，质量方面的一些低级错误，我们不能一而再、再而三的重复，一定要吸取教训，善始善终的把好质量关；三是领导干部工作作风，我想说三个方面的内容，首先是效率，对于已经安排部署的工作，我们要积极主动，不要等、不要靠，否则错失大好机会，就来不及了。然后是精细，刚才很多领导也讲了，内部的精细化程度直接体现着一个单位的管理水平，我们要从小事着手，让单位上至领导下至员工都能对自己主管的工作清清楚楚、胸有成竹。最后是创新，输送管公司好比是一堵“墙”，就像我们50多年的发展历史一样，比较厚重，抗击力很强。但是，我们要进行改革创新，推动起来就很困难，我们要改变传统观念和思路，实施起来就比较慢。我们这堵“墙”，如果能把创新这个工具、这个活力、这个源泉涌现出来，那我们公司的发展将是巨大的和不可限量的。希望大家在创新上再下功夫，今年，我们在很多方面都有创新，比如防腐“先内后外”的工艺创新等，可以说，没有最好，只有更好，有了创新，我们的发展将是永无止境的。

同志们：

希望大家再接再厉，到年底只有七十天左右的时间了，从一定意义上讲，做好近一时期的工作，就是和时间赛跑。公司上下特别是各级领导干部必须强化政治意识、大局意识、责任意识，统一思想认识、紧张动员起来、坚定必胜信心，站位要高、思路要宽、措施要强，做到无旁骛抓工作，一心一意干事业。俗话说：时势造英雄，对我们来说就是机遇创造辉煌。在市场向好的大环境下，2011年注定了是我们宝鸡输送管公司创造新记录、书写新历史的一年，我们一定要抢抓机遇，乘势而上，以时不我待、只争朝夕的精神状态，创造不负市场、不负机遇、不负时代的新业绩。

谢谢大家。

对公司管控模式改革的几点思考

——写在宝鸡钢管公司集团化管控模式改革一周年之际

‚一行大雁向南飞，一会儿排成个‘人’字，一会儿排成个‘一’字……‛这是小学课本里学过的。大雁为什么要以这种方式飞行。据科学家研究发现，大雁以这种队列飞行，要比单独飞行多出12%的距离。领头的大雁鼓动翅膀，会在翅膀后面形成一个上升气流，后面的大雁紧跟在前面大雁的翅膀后面，可以节省一些气力，从而达到发挥集体智慧，经历更远的跋涉。

合力可以产生1+1>2的倍增效果。如何实现宝鸡钢管‚做强做大‛的发展目标，实现企业的统一管理，发挥经济效益最大化。集团化管控模式改革应运而生，水到渠成。2010年7月，在集团公司的大力支持下，宝鸡钢管公司经过缜密思考和战略准备后，实施了管控模式改革——实现总部和二级单位之间清晰的总、分管控模式，逐步由三个所属单位发展成为地跨东北、华北、华东、西南、西北等五大区域，拥有九个成员企业的集团化公司。

一年来，公司完成了集团化管控模式架构的改革，完成了一些权责的交接，形成了集团化管控的执行力，发挥了集团化管控的优势。在生产、订货方面，公司发挥销售总公司的一体化优势，在重大管线订货方面取得了骄人的业绩；在项目建设方面，公司合理优化资源配臵，在各成员企业内部抽调有经验的精兵强将支持项目建设。2009年4月完成了资阳钢管厂搬迁改造项目，2011年辽阳钢管厂搬迁改造项目和新疆石油钢管项目也在集团化框架内同步有序推进，一体化优势更加凸显。

同时，我们也应该看到，管控模式改革一年来，公司也出现了一些不适应改革的现象，存在一些质疑和困惑。公司由以前的单一工厂发展成为今天的集团化的公司，成员企业增多，管理难度增大，不免出现一些不适应的现象，这是改革必然经历的过程，需要时间和经验积淀。如何在短时间内迅速提升公司现有人员的管理能力和综合素质，使之与公司的‚速度规模‛的发展相适应，成为我们亟待解决的问题。

现在，我们有必要回顾一年来的工作，寻找需要思考、完善和提升的空间。思考一：角色转变，定位了吗。

在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。‚角色‛不一定是一个人，可以是一个群体。公司能否在改革之初，用最短的时间让各个层级的人员各就各位、各司其职，这是关系改革能否朝着既定目标发展的大问题。这里所说的‚各就各位，各司其职‛就是找准自身的职能定位，理清层级之间的关系，充分发挥协同效应，实现资源共享。

管控模式改革后，公司通过完善组织机构、优化管控流程和融合企业文化等有效抓手，形成了‚两级管理三层架构‛的管理模式。其中公司总部作为决策层，由总部机关各处室负责对各二级单位进行对口业务指导和管理；各二级单位作为管理层，执行总部决策，并对下一级进行组织管理，起到协调作用；分厂车间作为执行层，是公司管控的末级机构，执行上级下达的任务。

改革是大势所趋，大局意识尤为重要。找准角色定位，必须处理好三个关系：一是总部机关与二级单位的直线指导和管理关系；二是充分发挥二级单位上下联动的协调关系；三是明确各二级单位之间的竞合关系。

现阶段，我们企业在这种‚两级管理三层架构‛的管理模式下运行了一年，每个层面的群体是否真正为自己的角色找准了定位，需要每个人从不同层面去思考。首先作为决策者，我们是否为企业的发展做出了战略性的规划。我们所做出的决策会对企业产生良好的效益吗。其次作为管理者，我们对下级单位在执行总部决策时制定的部署规划明确吗。我们的规划具有可操作性吗。最后作为执行者，执行上级的决策时，我们的执行力打折扣了吗。

思考二。能力水平，过关了吗。

2011年中工作会上，公司总经理白功利深刻分析了企业内外部的发展环境，全面阐释了当前和今后一个时期，企业所面临的三大考验，即发展的考验、管理的考验和能力的考验。然而，无论是企业发展所面临的考验，还是管理所面临的考验，最终反映出来的实质问题都是对能力的考验。一是对组织能力的考验。总部机关的宏观管理能力、战略决策能力和统筹协调能力，各成员企业的生产运营组织能力、控制成本费用能力和确保安全质量的能力，是否适应集团化管控的要求；二是对个人能力的考验。近几年，企业呈‚速度规模‛式发展，由于工作需要，一大批管理人员、技术人员‚快速成长‛，走上了领导干部岗位，走上了关键技术岗位。同时也存在一些干部，不适应改革快速发展的步伐，其自身素质与能力不能满足公司的发展需求；有些干部员工仍采取以前工厂式的工作思路和模式，已不再适应公司集团化管理的新体制，造成工作效率低下，工作能力不足，推诿扯皮等现象。

在未来的发展时期，这些领导干部能否真正担纲，切实发挥引领企业发展的作用；这些技术人员能否适应新的形势要求，推进科技创新，切实担负起技术攻关的职能，都将面临巨大的考验。

管控模式改革，集团化管理需要我们释放出更高的管理智慧。公司党委书记李逵在2011年中经营工作会议结束时讲到：‚要达到大仁与小仁的统一，需要一个前提，那就是个体必须达到一种状态：即思想上自省、行动上自觉、管理上自主‛。这就是所谓的能力。我们必须承认，公司集团化管控模式改革处于初级阶段，随着改革的深化，还会有更多的利益交叉问题出现。如何在新的形势下做到权利与责任的对等，授权与监督的结合，既能够照顾好企业的集体利益又能够兼顾到每一个员工的个体利益，这是考验我们各级领导能力的新课题。

思考三。改革创新，适应了吗。

对于宝鸡钢管来说，公司现已发展成为我国规模最大、品种最全、实力最强、市场占有率最高、最具成长性的专业化焊管公司。旗下拥有9个成员企业，资产总额达到118亿元。随着经营规模的扩大、市场领域的拓展、产业链的延伸，经营风险明显增大，管理幅度和难度也在不断加大。虽然我们已经实施了管控模式改革，但是我们的管理仍然未能完全适应这些新变化。虽然企业目前改革的方向已经很明确，但是企业改革的步子迈的还不够大，企业改革的思路还不够开阔，企业改革的配套的‚软件‛和‚硬件‛设施还不够完善。虽然我们在不断地摸索、提升和学习，形式已经建立，但是还要与内容匹配。这些都要求我们要有改革创新精神，要有‚闯‛字精神，要将创新运用到新的管控模式中，倡导和引领员工进一步树立发展意识，将由市场驱动型向市场和科技联合驱动型企业转变这一发展思路贯彻在不同地域、不同文化背景的6000多名宝管员工心中，使创新精神落地生根。

‚创新是中华民族的灵魂‛。如果我们在新的管控模式中没有创新，还在用老习惯、旧思维对待新的管理问题，企业就不可能发展，就很可能因为这个‚大机器‛中的个别零件不匹配，影响前进步伐。当然，企业的管控模式并不是一成不变的，任何改革创新都不可能一帆风顺，尤其是在企业改革初期，将随着公司整体战略转型而进行适时调整。改革中难免会出现一些困难，一时难以接受新的方法、新的思路、新的手段，我们必须坚信改革创新是发展的必然，我们要用科学发展观来统一思想、凝聚共识、形成合力、克服困难。一句话，办法总比困难多。公司总经理白功利多次在会议中讲到，宝鸡钢管的发展正处于关键时期，我们要化解各种风险，迎接各种挑战，用改革创新的精神去加强企业管理，提升核心竞争力。

凡事预则立，不预则废。管控模式的先进与否直接关系着企业核心竞争力的高低。针对现有管控模式中存在的不足，认真分析其成因，借鉴现代企业管理模式对其进行改进，这是目前公司所要面临的首要问题。管控模式改革是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，我们已经迈出了可喜的第一步，但接下来仍会有更加艰巨的挑战等待着我们。我们没有退路，我们不能再‚慢‛，必须一往无前，步子还要再快一些。

以上，我们分析了管控模式改革后公司存在的一些不适应的现状，仁者见仁、智者见智，笔者认为：定位不准确，可以重新找准‚坐标‛；能力水平有限，可以逐步进行培养；创新精神则可以不断发掘。只要我们以学习的态度认识到上述问题，以直面不足的勇气来解决，我们完全有能力找到对策，并加以完善。

在这里，我们抛砖引玉提出几点建议。建议一。建立宝管核心文化。

企业发展，资本是船，品牌是帆，文化是魂。拥有统一企业文化，是干好一切工作的基础和思想动力，对促进企业的发展至关重要。建立宝管核心企业文化，是公司精神文明建设的重要内容，是凝聚全体职工的重要力量。它的根本任务在于通过各种途径全面提高企业职工的综合素质，激发职工的工作热情，提高劳动生产率，促进企业经济效益的增长。因此，每个成员企业都应该树立大局意识，形成‚一盘棋‛的思想，用文化融合引领全集团的发展。

公司现有的9个成员企业，各自都具有地域文化特色。尤其是有些老企业，已经拥有几十年的历史，有着自己的管理模式和管理习惯。管控模式改革让这些企业合并在一起，文化方面存在着差异，同时也加大了企业管理难度。因此，必须在中石油这个大的文化背景下形成我们宝鸡钢管统一的企业文化。宝鸡钢管的文化秉承了中国石油工业几十年的历史和文化积淀，形成了具有石油人特色的‚干‛字精神，在此基础上，各企业应当把各自优秀的文化理念融入‚干‛字精神中，从而不断丰富和提升我们共同的企业文化。

聚是一团火，撒是满天星。虽然我们有九个成员企业分布在祖国在大江南北，只要我们有共同的核心价值观，一定能够达到言行一致、协调发展的目的，9个星星之火相聚，一定可以燎原。

建议二。树立‚居危思危‛意识。

树立居危思危意识是我们每个公民的责任。从大的方面来讲，我们在《国歌》中唱道‚中华民族到了最危险的时刻‛，时刻提醒每个公民都有居安思危的意识，要求我们对潜在的危机有清醒的认识，进而奋发图强，实现中华民族的伟大复兴。在公司层面中，总经理白功利在2011年中工作会议上要求充分认识生产经营的严峻形势，指出了企业目前面临的‚三大风险‛。市场方面，‚十二五‛期间，我们将面临着良好的市场机遇，同时也要充分看到市场的风险，无论是输送管还是油井管，市场竞争都将长期异常激烈和残酷，而公司新的项目需要挤入市场，新的产品需要抢占市场，犹如‚虎口夺食‛，面临的市场风险将进一步增大。安全方面：针对当前企业安全生产所面临的严峻形势，从5月份开始，公司全面加强安全基础管理，专题部署了‚岗位风险再识别、操作规程再修订、全面推行目视化‛的专项活动。质量方面：虽然公司多次强调质量对于企业的重要性，但是质量事故还时有发生。面对严峻的质量管理工作形势，今年6月8日，在公司上半年质量工作视频会上，总经理白功利提出，要真正把‚像呵护婴儿一样对待每一根钢管‛的质量理念体现在行动上，融化在血液里。要求从质量意识、控制环节、装备设施、体系建设、售后服务等多方位狠抓质量管理，确保出厂产品根根是精品。

建议三。加强改革体制创新。

无论是‚国内第

一、国际一流‛的战略发展目标，还是‚哪里有石油，哪里就有bsg‛的宏大远景，首先要为各成员企业树立远大的企业发展愿景。针对成员企业，公司有责任和义务帮助他们制定符合其实际能力的发展规划，并作为宝管集团整体规划的一部分，使各企业发展具有自身特色的新方向和目标。同时，公司将从资金、技术、市场渠道等方面给予各企业全方位的支持，加速企业发展。针对公司职员，上至公司领导，下至一线员工，我们每个人也应该进行自身成长的长期规划，在不断的学习和创新中提高个人业务能力和综合素质。

我们同时也应该认识到，公司进行管控模式改革，没有成熟的经验和模式可以借鉴，一切都在‚摸着石头过河‛中进行。‚十一五‛期间，公司从‚三项重点工作‛到‚1385‛发展战略，无一不是在‚摸着石头过河‛。不难看出，改革发展，需要创新的态度、创新的意识、创新的理念、创新的能力，更需要一种宽容的态度，去理解创新的内涵。在具体操作过程中，要求我们每个人都要落实到实实在在的行动上，进一步强化改革创新意识，与时俱进，始终做到锐意进取，埋头苦干，努力开创新局面。

建议四。重视企业人才培养。人才是推动企业发展的核心动力。特别是随着公司的规模的不断扩大，是否能够保持持续性发展态势，人才成为最大的制约因素。而综合管理人才的紧缺，则成为制约企业发展的要素之一。近几年，为满足各新建项目和新成立机构的管理需要，公司多年培养的一些有管理经验和管理能力的人才积极参与项目建设，由此导致总部的管理资源被稀释，管理难度也进一步加大。所以要进一步加强人才培养，增强人才储备，加大人才交流力度。鼓励人才在各企业中交流和锻炼，从而带动各企业共同成长。

建议五。创建学习型企业。

选择学习就是选择进步。一方面，在企业内部，各企业间应该相互学习，取长补短，共同促进。比如在今年开展的‚降本增效‛活动和安全‚目视化‛管理方面，输送管公司积累了丰富的经验；在产品质量方面，宝世顺公司走到了前面。应该将他们的经验在全集团进行推广。另一方面，在企业外部，更要向竞争对手学习。‚没有竞争就没有发展，没有竞争就没有动力‛。在激烈的市场竞争中，我们的竞争对手、同行如何在市场生存，肯定有值得我们学习的方面。我们必须抱着虚心的态度向对手学习，向同行学习，取长补短、固本强基。失败是成功之母。我们在向先进企业、竞争对手学习的同时，也不能忽视汲取在市场竞争中失败企业的教训。郑州亚细亚、三株集团，包括我们身边的某些已经倒下的企业，我们要抱着找问题的态度去学习，吸取教训，扬长避短，防微杜渐。我们在做好产品质量、技术服务的同时，要不断进行新产品开发和新技术研究，致力于我们宝鸡钢管品牌的打造，从而提高企业核心竞争力。

综上所述，公司集团化改革之路尚处在初级阶段，需要我们不断探索和完善。建立符合宝鸡钢管实际的集团化管控模式，将为企业的管理创新、技术创新提供有力支撑。因此，摆在我们每个宝管人面前的改革之路还很漫长，需要我们积极探索，大胆实践，为提升企业核心竞争力和促进企业持续健康发展做出新的贡献。

第二篇：集团型公司总部对子公司的管控模式总部对下属企业的管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

操作管控型：上是头脑，下是手脚

ibm公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克〃韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：上有头脑，下也有头脑

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管控型：有头脑，没有手脚

和记黄浦成为典范

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务

的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

管控模式没有“最佳”：只有“最适合”

广义的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。

影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司。

第三篇：企业管控模式一、理论回顾

企业集团管控模式

管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系

1统的构成等方面。

目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。还有一些研究文章中提出了资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等分类，或者是资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型等管控模式。

虽然有各种不同的名称，但从分类的基本依据来看，都是从集团与下属单位之间的集权和分权程度来界定的。集团公司总部是通过职能管理部门对下属单位进行管控，在哪些职能领域进行多大程度的集权管理确定了不同的管控模式划分的大类。但是，每个职能管理领域的管理活动对下渗透的程度是一个连续可变的过程，从宏观的报表时管理到微观的业务活动各环节的监控，中间可以有很多种细分的形态。所以，在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽。既不能把企业在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了指导意义。所以，对于大型企业集团，按照集团公司与下属单位集分权程度的不同，集团公司介入下属单位经营管理活动的深度不同，目前比较主流的划分方法是分为三类：财务管控型、战略管控

2.通过修订完善项目计划、资金支付、土地收购和出让审批、工程项目管理、财务管理和中小企业贷款审批等一系列规章制度。确立城建投资公司作为城市基础设施的投融资、项目储备及项目建设管理的主体地位。通过鼓励和支持城建投资公司拓宽融资渠道向社会融资，将城市建设项目由政府独资，转变为政府资本、民营资本以及外资资本的合资。

3.为了保障充分保障外部资金的利益，城建投资公司可以引入独立董事制度，从而有效制衡控股股东和监督经营者，确保其他融资渠道股东、特别是私人资本的安全，同时也可以避免政府有关职能部门操纵城建投资公司。

4.城市建设项目实行项目法人制，城投公司成立项目审查、资金管理、审计监察三个专业部门，加强对城市建设项目资金的管理。将项目投资的控制由概、估算和结算等静态管理形式向全过程动态的跟踪管理发展。通过高度重视可行性研究，实行招标设计，推行限额设计制度和推行工程招标投标，承包制，严格控制设计修改引起的投资增加等做好全过程跟踪控制，通过明确项目实施各方的控制投资的权利和义务，实现城建投资公司投资控制的目的。总之，城建投资公司要良好发展，很大程度上取决于政府的扶植和企业职能的转变。