《关于基层税务干部胜任力的思考》

关于基层税务干部胜任力的思考

指导选人、育人、用人和留人工作，胜任力体系成为企业人力资源管理体系的基础和核心。

同时，胜任力模型这一概念在国外公共部门中也得到了较为广泛的运用，其主要用于公务员的选拔配置、培训开发、考核考评等诸多领域，其中以美国、加拿大、英国以及澳大利亚等国最为成功。进入21世纪以来，国内对胜任力的研究开始兴起，对政府机关公务员的胜任力也开始越来越多的讨论。作为基层国税机关，如何将税务干部队伍建设与现代管理理念相结合，以胜任力模型为基础进行人力资源的开发与管理，不断提高基层税务干部胜任其工作职责的能力，从而创造性的贯彻执行上级的决策部署，从根本上实现税务干部聚财为国、执法为民的工作宗旨，无疑是税收管理的一个既重要又全新的课题。本文就如何结合胜任力理念进行税务干部队伍建设提出一些肤浅的思考。

一、胜任力的内涵

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面：

①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

②技能，是指将事情做好的能力。

③社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。

④自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。

⑤人格特质，是指一个人的性格特征及典型的行为方式。

⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

胜任力的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，胜任力研究成为全球的焦点。对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力为基础的人力资源管理转变，员工有胜任力成为组织核心竞争力的关键，成为竞争优势的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为管理领域的战略性武器。

二、层税务干部胜任力存在的问题

（一）从胜任力表层特征看税务干部胜任力存在的问题。

从知识、技能等胜任力表层特征来看，近几年来，国税系统大力实施大教育大培训的战略思路，着力于培养一批征收、管理、稽查和计算机等方面较为专业的税务人才，以适应税收管理工作的需要。但是从基层税务干部的整体业务状况来看，较大一部分人员的知识、技能与税收工作的需要还存在着一定的差距。存在问题如下：

1、年龄结构出现断层。现有基层税务干部的大部分是在八十年代初统一进入税务机关的。这部分人员经历了很多的改革和变化，职业发展前景基本确定，大多存在不求有功但求无过的心态。九十年代以后进入税务局的干部人数很少，一般从大厅和基础管理业务开始做起，因此较难形成有规模的税收管理体系来承担一代人的责任，基本上预示了一种管理断层。税务人力资源发展的持续性危机已经引起了管理层的关注。近几年虽然着力于补充新鲜血液，但政府机关的层级管理制度和竞级体系使这些年轻的税务干部职务地位一时难以有根本改变，也有可能慢慢减弱其工作的激情和热情。

2、知识结构落后。原始学历在大中专以上的干部所占比例较低，尽管通过多年来的再教育使大部分干部的学历都有了提高，但是其知识结构和工作能力并没有从根本上改变，特别是懂计算机、财会、英语、法律的复合型人才非常缺乏，很大一部分干部在税收征管信息化、精细化的要求下已经不能胜任其本职工作，个人资质出现危机。另外，由于不同年龄结构的税务干部对深化学习的认识不同，造成了知识更新速度和程度的明显不平衡趋势。与税务干部知识水平发展缓慢相对应的，是企业财务人员的学识学历水平呈逐年增长趋势，管理者与被管理者正形成知识能力的倒置，税务干部胜任力受到明显挑战。

3、执行能力欠缺。税务机关是国家赋予执行税法权力的重要部门，随着税收工作的地位日益上升，国税部门的执行力也在稳步提高。但由于受多方面因素的影响，不执行、虚执行、乱执行和难执行等行政执行力不强的现象仍然存在，有的

干部理解上级政策不全面、落实税收政策不到位，“差之毫厘，谬以千里”；有的税收业务技能、专业知识不新不精，工作方法、工作技巧不灵活；有的工作作风不扎实，抓落实的措施和力度不够，工作质量和效率不高，等等。执行力不强是一些干部胜任力欠缺的重要体现。

（二）从胜任力深层特征看税务干部胜任力存在的问题。

从价值观、态度、自我认知、动机等深层次胜任特征来看，

基层税务机关担负着重要的工作职责，大部分干部能够以使命感、责任感来建立自己的价值体系和进行社会角色定位，从而在主观上积极适应不断发展的岗位职责的需要，完成日益繁复的工作任务。但由于长期以来税务机关工作的稳定性和优越感，缺少竞争压力，也使一部分基层税务干部逐渐形成以自我为中心的价值取向和工作动机，从而表现出不平衡的胜任力状况。

1、思想观念陈旧。相当一部分税务干部囿于陈旧的思想观念和传统的思维定势，面对近年来税收工作诸多改革和新形势、新任务，表现出非常复杂的心理和精神状态。有些干部信奉“不求有功，但求无过”的处世哲学，不敢、不愿或不善于突破固有的思维模式开创工作新局面。有些干部对“应当干什么、应该怎么干”认识模糊，陷于“老办法不管用，新办法不会用”的尴尬境地。还有一部分干部精神萎靡，工作动力不足，面对差距缺乏应有的紧迫感和责任感。思想认识不高、观念滞后是基层税务干部胜任力不高的主观原因。

2、工作动力不强。作为政府行政管理部门，税务机关工作的稳定性和优越感使基层税务干部很少感受到市场环境变迁带来的竞争压力。而一直以来只有入口没有出口的管理机制；耽于表层的绩效考核；干好干坏差不多的奖惩；数量有限的职位升迁。。。这些管理体制上的弊病也足以使基层税务干部的工作动力日益不足。而征管体制的不断调整也让他们经常看不到自己工作的显著效果，推着干、等着干成为一些税务干部心照不宣的默会，因而工作主动性、创造性不强。

3、责任感、使命感缺失。受社会发展过程中信仰危机的影响，一些基层税务干部表现出对待工作非常消极的态度。他们对税收工作的意义认识不足，缺乏责任感和使命感，缺少大局意识和整体观念，因而很难融于组织共同愿景的实现，而更多寻求个人价值体系的建立和如何实现自己的个人价值。信仰危机、价值观的混乱、责任感使命感的缺失，就极可能造成个别税务干部在税收管理中自由裁决权的滥用甚至谋取私利，从而引发干部在执法过程中的违法行为，税务干部的胜任力甚至道德形象因而受到社会的置疑。

三、建胜任力模型，促进基层税务部门人力资源的开发

（一）构建基层税务干部胜任力模型

胜任力模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作职责所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。根据现有研究成果，胜任力模型应具有三个重要特征：

1、与工作绩效密切相关，甚至可以预测员工未来的工作业绩。

2、与工作情景相关联，具有动态性；

3、能够区分优秀业绩者与普通业绩者。

近年来的胜任力研究显示，行为事件访谈法在胜任特征要素的揭示上成效令人关注，具有借鉴意义。用行为事件访谈法构建税务干部胜任力模型的具体步骤应当包括：

1、确定绩效标准。主要是以开创性开展工作的效果、纳税人满意度等作为参考依据。

2、选择效标样本。即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。即已达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。

3、获取效标样本有关的胜任特征数据资料。获取方法可采用行为事件访谈、360度评定、问卷调查、直接观察等。

4、分析数据资料并建立胜任特征模型。通过分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。

5、验证胜任特征模型。随机选取第二组效标样本，运用胜任特征模型考察绩效优秀者与绩效一般者在评价结果上是否可以显著区分。

通过胜任力模型的构建，可以对基层税务干部的胜任要素，诸如税收专业知识、复合型知识、工作技能、责任感、影响力、成就取向、价值倾向、关系协调能力、沟通能力、应变能力、语言表达能力等按其在不同岗位的重要程度进行比较确认，以指导人力资源的开发管理。

（二）胜任力模型在基层税务部门人力资源开发中的应用

1、通过胜任力模型可以明确税收岗位职责。胜任力模型的构建可以为税收岗位工作说明书中的任职资格、能力要素等提供科学的内容，能详细描述其岗位税务干部所应具备的各项能力素质。组织可以在参考员工的能力素质是否与工作说明书的任职要求相符的同时，科学地进行“人”与“岗”的最佳调配。

2胜任力模型可以为成功选聘新员工提供依据。在基层税务干部的年龄结构、知识结构均出现持续性危机之时，新员工的成功选聘成为税务机关一项极为重要的管理职能。当税务机关进行人才选聘时，可以参考胜任力模型作为了解应聘者素质的“标杆”，从而了解应聘人员的综合素质是否适合组织需要。同时对于新员工与招聘岗位的匹配程度作出评价，并提出将来的使用和调配建议。这样不仅能为税务机关成功选聘人才，同时也为有效降低人才流失率做好铺垫。

3、胜任力模型为税务干部的教育培训提供参考。培训是人力资源开发的基本核心。人力资源必须要靠不断的培训才能在发展中适应外部环境变化，并为新的发展创造条件。准确把握培训需求，是税务机关实现高质量、高效率培训的前提。而目前基层税务部门的培训还大多处于“头痛医头、脚痛医脚”的应急性培训，对于税务干部素质工程建设缺乏长远规划。胜任力模型的构建可以评定各层次人员现有的能力水平和素质状况，同时确认与理想状态的差距，并且可以根据这些“差距”来制定可持续的、长期的战略培训规划，为税务干部整体素质的提高提供保障机制。

4、胜任力模型为税务干部的选拔任用提供支持。税务干部的有效选拔和任用对整个税收管理工作有着很重要的意义。胜任力模型可以为这项工作提供技术支持。胜任力模型可以为领导干部所应具备的能力素质提供大体框架。也只有能进入这个框架的人选才有可能成为候选人。通过胜任力模型能有效地建立选拔标准体系，提高选拔人才的准确性，减少用人上的失误，从而克服传统选拔干部方法上的主观性和随意性，增强科学性。

5、胜任力模型将促进基层税收工作的绩效管理。绩效=结果+过程。目前的绩效考核更多是侧重对结果的考核，而胜任力模型构建之后则将有助于界定绩效在过程方面的指标，从而极大程度地简化绩效评价过程。此外，绩效管理还能更加轻松地对税务干部在工作过程中表现出来的核心素质进行监控，并根据干部的表现提供及时有效的反馈，以激励干部提高绩效水平。

6、胜任力模型将推动基层税务机关组织文化的发展。组织文化是一个多维的概念，包括组织发展建设目标的确认、员工共同价值观的建立，团队精神的打造，以及奖惩激励机制的有效运用等。税务干部胜任力模型所揭示的深层特征和核心要素，将有力证明税收环境和组织文化对税务干部胜任力的直接影响，从而推动管理层致力于税收组织文化的建立和发展，促进基层税务部门人力资源的进一步开发。

第二篇。提升处级干部胜任力实践途径的思考目前全区党政领导干部在大局意识、政治素质、成就愿望、团队意识、精神状态、组织协调能力、落实廉政要求等方面，都有明显的优势和良好表现，但有些领导干部的思维层次、创新魄力、管理水平、开发人力资源、做群众工作的能力等还有一定的差距和不足。适应新形势新任务的要求，处级干部应着重提高学习研究能力、有效执行能力、综合协调能力、做好群众工作的能

力、对外交往的能力。作为组织部门来讲，要进一步在选好干部、配强班子，特别是在努力提升处级干部岗位胜任力上下功夫。提高“人岗”相适程度。依据市委组织部关于职位说明书的有关要求，2005年底在全区379名处级领导干部岗位建立了统

一、制式的《职位说明书》。2006年提任的16名处级领导干部，都很好坚持了按岗选人的要求。今后区委选拔任用处级干部，都要坚持用职位说明书显示的任职资格条件进行选拔，用职位说明书的各种要素指导处级干部选岗履职，把具有胜任力的干部选拔到能够胜任的岗位上。

坚持干部胜任力标准。依据区领导人才考评中心对正处级一把手胜任特征模型和副处级领导干部的任职资格标准研究的成果，对凡是提任的处级干部，都要围绕测评要素进行综合素质测评，逐人写出测评报告，并根据综合素质测评情况，区委组织部适时向区委提出拟任人选建议。其中，正处级后备干部的测评要素共10项，包括成就动机、制度建设、运用职权、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、培养人才和服务意识等。副处级后备干部的测评要素共11项，包括成就动机、创新能力、学习能力、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、团队合作、培养人才和组织协调等。

用实“虚职”领导。目前，区委直管调研员13人，副调研员190人。有些单位在对正、副调研员使用和管理上比较松散。要用好非领导职务职数，发挥其应有作用，一要定岗定位定责任。要对“虚职”领导确定工作岗位，分配具体任务，明确肩负责任，先“给位”后“作为”。二要出台管理办法。区委组织部提出指导性意见，由各单位各部门根据本单位工作任务性质、特点和要求，研究出台非领导职务干部管理办法，从制度层面强化非领导职务干部履职尽责的自觉性。三要明细考核标准。根据非领导职务干部的职位要求和具体工作，制定非领导职务干部考核评价指标，实行年度工作任务书，接受各级评估，确实做到“虚职”用实，延伸潜能效应。

拓宽干部胜任岗位通道。据对530名处级干部所学专业统计，理工类27人，占5%；社科文史类272人，占51.3%；经济管理类81人，占15.3%。从这些类别看，专业有些老化，知识有些单薄，实现“十一五”规划所需要的金融、房地产、现代商务、中介咨询、文化旅游等方面的人才，缺口较大。要调整干部求知导向，贴近西城发展需要和岗位要求选择所学专业，把解决文凭、储备知识与提高履职能力结合起来，优化处级干部知识结构，提高文化品位，增强干部发展后劲；要围绕干部胜任力要素，做好固强补弱工作。一方面，要适当调整公共课目培训内容，增设领导力、科学管理方面的培训课程，提高处级干部领导和管理水平；创新思维训练方面的培训课程，拓宽分析问题思路，能够提出独到见解；人际沟通、影响力方面的培训课程，掌握人际交往和说服他人的技巧策略；拓展训练方面的培训课程，提高团队合作精神等；另一方面，在坚持处级干部既定培训思路、目标的前提下，探索分系统、分领域、分行业培训的路子和形式，提高处级干部专业化程度，拓宽处级干部胜任岗位通道。

加强干部交流。按照中共中央办公厅印发的《党政领导干部交流工作规定》，研究完善我区处级干部交流工作实施办法，建立领导干部“下”的机制，疏通干部队伍的“出口”。要适当增加新任处级干部交流使用的数量和范围，以便于在新的单位大胆地、创造性地开展工作；落实《不胜任现职领导干部的认定标准和调整办法》，尽最大可能地做到人尽其才；对在一个单位、一个岗位工作时间较长的处级干部要视情况作些必要调整，增长处级干部新的工作兴奋点和创新力；对财政、统计、审计等业务性较强部门的处级干部，可采取跨行业挂职锻炼的办法，开阔视野，丰富领导工作经历，增加受锻炼机会，以获得较大的发展空间。

把握胜任力评估导向。坚持以科学的发展观和正确的政绩观为指导，按照市委要求，探索建立处级领导班子和领导干部工作价值评价、工作能力评价、工作绩效评价有机结合的综合考核评价体系，学习借鉴兄弟单位初步研究的成果，选择在部分单位探索建立区委、区政府工作部门及其派出机构领导班子和领导干部绩效考核办法；要修改完善民主测评系统，通过科学设置内容，简化操作步骤，增强处级领导班子和领导干部民主测评的科学性，提高测评结果的使用价值；要引入职能部门和社会公众评估，形成多元化的实绩考核评价主体体系，特别要扩大民主测评的参与面，加大群众满意度的权重，特别是直接对群众有服务功能的街道、劳

（三）完善岗责体系，明确执行依据。科学的岗责体系及征管流程是提高税务干部执行力的关键环节。一是做到责任主体

明确化。细化每个部门和岗位的工作职责和基本执法要求，并以制度的形式予以规范，做到以岗定责，责任到人。二是做到岗位责任具体化。制定科学、具体、精细的职位说明书，包括岗位基本情况、基本职责、工作流程、责任追究和必需的关键才能等内容。三是做到责任落实清晰化。实行一级抓一级，一级对一级负责，明确区分各层级责任、各部门责任、各岗位责任，建立无缝责任链条，确保责任落实到人。

（四）有效考核评价，落实奖惩措施。对税务干部进行考核评价过程中，要不断完善对工作执行力的考核评价机制，要对税务干部在工作中“做与不做”、“做好做坏”有明确的衡量标准，坚持以责任和效果论功过。考核内容要和干部的岗位责任制相衔接，对不同类别、不同层次的干部建立不同的考核指标，实施不同的考核办法。考核结果要直接与执行主体的各项利益相挂钩，让干部职工的薪酬、培训、奖惩、晋升与工作目标执行情况统一起来，形成干部职务能上能下、收入能高能低的充满生机和活力的奖惩机制，激发税务干部的工作主动性和创新积极性，不断提高工作中的执行水平。